Международний менеджмент

    Підприємства  прагнуть дотримуватися єдиної політики в області трансфертних цін у  глобальному масштабі, пристосовуючи  її до:

• відмінностей в національних законодавствах, митно-тарифній політиці,
• податкового регулювання різних країн;
• умовами та вимогами ринків приймаючих країн;
• стратегії в галузі управління.

    Всі перераховані вище фактори враховуються вищим менеджментом підприємства при  прийнятті рішення, якій країні і  який дочірньої компанії надати можливість одержання надприбутку, в якій країні слід обмежити отримання прибутку дочірніми  компаніями для максимізації фінансових результатів господарської діяльності організації.

    Слід  підкреслити, що функції і завдання, які виконуються за допомогою  трансфертних цін, реалізуються на основі єдиної політики в рамках організації.

    Існує також механізм маніпуляції трансфертними  цінами, який полягає у встановленні завідомо високих або свідомо  низьких цін на послуги або  продукцію материнської компанії, що поставляється дочірнім фірмам.

    Шляхом  встановлення завищених цін на експортовану материнською компанією продукцію  прибуток імпортера дочірньої компанії штучно знижується. Таким чином, відбувається її перерозподіл на користь материнської компанії. З метою перерозподілу  прибутку на користь материнської компанії використовують не лише завищені ціни на постачання товару, а й на послуги, материнською компанією адміністративні, управлінські, технічні, освітні послуги, а також патенти, ліцензії, "ноу-хау".

    Для проведення політики оптимізації прибутку ТНК прагнуть мінімізувати загальну суму податків, виплачуваних у глобальному  масштабі. Це досягається шляхом перерозподілу  прибутку між країнами з високим  і низьким рівнем оподаткування. Так, у випадку високих податкових ставок в приймаючій країні в порівнянні з країною базування ТНК трансфертні  ціни будуть завищені і відбудеться  перерозподіл прибутку в країну з  меншими податковими ставками. Таким  чином, досягається зниження прибутку, що підлягає оподаткуванню, в країнах  з високим оподаткуванням і збільшення прибули підрозділи ТНК у країнах, де податкові ставки нижчі. У результаті зменшується сума податкових платежів у глобальному масштабі. У випадку  низьких податкових ставок в приймаючій країні в порівнянні з країною  базування ТНК трансфертні ціни материнської компанії на продукцію, що поставляється дочірньої компанії, будуть занижені, що, як і в попередньому прикладі, дозволяє перерозподілити  прибуток у країни з більш низькими податковими ставками та мінімізувати податкові платежі в глобальному  масштабі.

    Трансферні  ціни використовують і з метою  зниження загальної суми сплачуваних  митних зборів в приймаючій країні. Цього можна досягти, занижуючи  вартість імпортованих товарів у  країну, де розташована дочірня компанія.

    Ще  одним завданням трансфертного  ціноутворення є мінімізація  політичних, економічних і кредитних  ризиків для материнської компанії. Ціни на імпортовані товари в країни з підвищеним ризиком завищуються для покриття збитків, які можуть виникнути у разі виникнення зазначених ризиків (наприклад, ризику неплатежів).

    Трансферні  ціни є також механізмом централізованого розподілу ринків між дочірніми  компаніями з метою обмеження  внутрішньофірмової конкуренції і завоювання позицій на нових або "важких" ринках. Певний філія ТНК може отримати низькі або навіть демпінгові ціни, що збільшить конкурентні переваги цієї компанії на ринку приймаючої країни. Для досягнення цієї мети материнська компанія або виділяє кошти, або змінює структуру витрат виробництва (шляхом заниження частки постійних витрат).

    Інформація  про методологію визначення трансфертних цін є суворо конфіденційною.

    Практика  виробила кілька методів визначення трансфертних цін:

    1) Ціноутворення на основі ринкових  цін. Якщо для проміжного продукту  існує досконалий конкурентний  ринок, то для прийняття рішень  і оцінки діяльності підприємств  оптимальним є встановлення трансфертних  цін за цінами конкурентного  ринку. Фінансові результати підприємства  відображають реальний економічний  внесок підрозділу в прибуток  холдингу. Діяльність підприємства регулюється ринком, і корпоративний центр не робить впливу на її фінансові результати.

    2) Ціноутворення на основі маржинальних  витрат: використовується, коли ринок  для проміжного продукту або  не існує, або є недосконалим, а підприємство-виробник має вільними  виробничими потужностями. Під маржинальними витратами розуміються, як правило, короткострокові змінні витрати. Даний метод дозволяє, відповідно до економічної теорії, максимізувати прибуток холдингу в цілому. Однак при цьому підприємство, що поставляє продукцію за маржинальним витратам, працює з негативним фінансовим результатом, рівним постійних витрат. Це негативно позначається на мотивації співробітників підприємства. Тому на практиці цей спосіб застосовується вкрай рідко.

    3) Ціноутворення на основі повних  витрат: використовується в тих  же випадках, що і попередній  метод, за тим лише винятком, що в ціну включається надбавка, що компенсує постійні витрати.  Надбавка на покриття постійних  витрат залежить від обсягу  реалізованої продукції. 

    4) Ціноутворення на основі підходу  "витрат плюс": використовується  в тих же випадках, що і ціноутворення  на основі повних витрат з  тією різницею, що в ціну закладається  надбавка на прибуток, тобто підприємство  працює з наперед визначеною  рентабельністю. Базою для нарахування  надбавки можуть служити змінні  витрати або повні витрати.  У першому випадку надбавка  покриває постійні витрати і  прибуток, у другому - тільки прибуток. Найкращим рішенням представляється  встановлення надбавки, рівної середньогалузевої  рентабельності, за умови, що остання  може бути обґрунтовано розрахована. 

    5) Ціноутворення на основі маржинальних  витрат плюс постійна фіксована  надбавка: передбачає передачу продукції  підприємству-споживачеві за маржинальним  витратам і виплату останнім  підприємству-виробнику фіксованої  надбавки.

    6) Ціноутворення на основі переговорів.  Трансферні ціни на основі  переговорів найбільш прийнятні  в ситуаціях, коли існує кілька  ринкових цін або реалізаційні  витрати для внутрішнього і  зовнішнього ринків різні. Даний  метод може бути використаний  при наявності трьох умов:

    - Підприємство-виробник має можливість  реалізовувати продукцію на сторону,  а підприємство-споживач може  закуповувати продукцію на стороні  в необмеженій кількості; 

    - Підприємства мають однакову  переговорну силу;

    - Існує різниця між реалізаційними  витратами при продажі товару  на зовнішній ринок або всередині  групи. 

    Перші дві умови дозволяють визначити  орієнтири для трансфертних цін, а останнє необхідно для того, щоб підприємствам вигідніше  було б співробітничати один з  одним, ніж із зовнішніми контрагентами. Якщо хоча б одна з умов не виконується, може виникнути ситуація, при якій менеджери не домовляться про  трансфертної ціною. Тоді у встановленні оптимальних трансфертних цін доведеться брати участь корпоративного центру, що порушить автономність підприємств, які в результаті не зможуть нести  відповідальність за чужі рішення.

    Подвійне  ціноутворення полягає у встановленні різних цін для підприємства-виробника  і підприємства-споживача. Наприклад, перше зображення може відпускати продукцію  за цінами "повні витрати плюс надбавка", друге отримувати продукцію "за маржинальним витратам". При  цьому різниця списується на корпоративний  центр. На практиці подвійне ціноутворення  не отримало широкого розповсюдження, основна причина в тому, що прибуток групи в цілому не дорівнює сумарним прибуткам підприємств. Тривале  застосування подвійного ціноутворення  може призвести до погіршення конкурентоспроможності підприємств. Крім цього, даний метод  ускладнює консолідацію бухгалтерської звітності в холдингу, оскільки необхідно  постійно проводити Елімінування внутрішньо холдингових обертів.  
 
 
 

    3. Центр відповідальності  бізнес процесу  при трансфертному  ціноутворенні  

    Розглянемо  основний елемент системи трансфертного  ціноутворення, центр відповідальності. Елементом трансфертного ціноутворення  є бізнес-одиниця організації - центр  відповідальності, під яким розуміється  відділ (сукупність відділів) та / або  підрозділ фірми, яке володіє  наступними ознаками:

    Відповідальність  за прибуток і збитки від своєї  діяльності. Відповідальність, підкріплена  відповідними повноваженнями, сприяє (але не є достатньою) подальшому розвитку підрозділів, підвищенню його продуктивності та прийняття оптимальних  рішень в кожній конкретній ситуації, від чого в результаті виграє вся  фірма. Відповідальність означає, що всі  доходи та збитки даного центру відповідальності відображаються в його бюджеті. Своя продукція (послуги) і, можливо, свої ринки. Кожен центр відповідальності виробляє власну продукцію (надає послуги), яку реалізує або на зовнішній ринок, або іншим центрам відповідальності за певною ціною.

    Чітко визначені функції. Центр відповідальності представляє собою відокремлений  об'єднання всередині фірми, за яким закріплені певні функції.

    Один  менеджер. Кожен центр відповідальності має свого керівника, який контролює  його діяльність, приймає рішення  і несе відповідальність в межах  наданих йому повноважень.

    Зв'язок з організацією. Оскільки кожен центр  відповідальності є організаційна  одиниця фірми в цілому, то його керівник через встановлені проміжки часу повідомляє про досягнуті результати представникам вищого менеджменту  фірми, а також інформує його (просить  згоди) при прийнятті важливих рішень (наприклад, рішення з усіх питань, що перевищує $ 1.5 млн..). У свою чергу вищий менеджмент корпорації піклується про те, щоб діяльність і розвиток центру відповідальності не відставали від розвитку всієї організації (наприклад, проводяться спільні тренінги персоналу). Центр відповідальності переймає організаційну культуру корпорації, її цілі та місію.

    На  практиці виділяють наступні види центрів  відповідальності:

    - Центри прибутку (профіт-центри) - підрозділ,  який контролює і свої витрати  і свої доходи. Діяльність цих  центрів оцінюється на основі  отриманої ними прибутку. Також  може бути поставлена мета  збільшення частки ринку або  кількості замовлень. Така відповідальність  вимагає відповідного ступеня  свободи в прийнятті рішень.

    - Центри витрат - підрозділ, який  контролює тільки свої витрати.  Це типові підрозділи, які не  мають прямого виходу на зовнішній  ринок (наприклад, відділ виробництва)  Завдання центру витрат полягає  у мінімізації витрат при заданому  випуску. Їх діяльність оцінюється  величиною відхилень фактичних  витрат від планових.

    - Центри витрат - до них відносяться  підрозділи, для яких складно  встановити залежність між витратами  і результатами. Наприклад, в центральному  управлінні або відділі досліджень. Управління центрами витрат здійснюється  на основі затвердження бюджету  витрат, при цьому оцінка результатів  можлива лише в середньостроковій  або довгостроковій перспективі.  Витрати оцінюються кількістю  патентів або інновацій. 

    - Центри інвестицій - підрозділ, який  контролює витрати, доходи й  інвестиції. Воно відповідає за  використання власного і позикового  капіталу, має у своєму розпорядженні  повну автономію в управлінні  всіма або частиною активів  компанії.

    - Центри доходів - підрозділ, який  контролює тільки свої доходи. Воно несе відповідальність тільки  за виручку і не відповідає  за витрати. Обсяг їх повноважень обмежений тими рішеннями, які впливають на розмір виручки від продажів у рамках встановленої залежності "витрати-виручка". Результативність діяльності центру доходів оцінюється на основі досягнутого обороту або маржі прибутку. Створення центру доходів має на меті збільшення обороту і оптимізацію продажів компанії.

    Чим більше продуктів виробляє фірма, тим  більше буде центрів відповідальності, тим складніше стає управління економікою всієї організації. Однак, поділ  фірми на центри прибутку / витрат і  т.д. можна швидше назвати умовним, бо на практиці межі між ними досить розмиті. Частіше всього в компанії існують профіт центри та один-два  центри витрат.