Методы отбора управленческой элиты (на примере ОАО «Октябрьский завод сухого и обезжиренного молока»)

 

Таблица 2 - Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности

Может	Может успешно выполнять  рассматриваемую работу: знания, опыт психологические качества, семейное положение, наличие необходимых  дипломов и т.д.
Хочет	Объективно и субъективно  кандидат заинтересован в рассматриваемой  работе. Мотивация понятна и прогнозируема.
Управляем и совместим	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них  полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.)

Примечание: Источник - собственная разработка

 

Виды собеседований с  кандидатами:

1. По форме общения: телефонные, личные («лицом к лицу»).
2. По цели: предварительные (для быстрого «отсева» неподходящих кандидатов), основные (для оценки и отбора подходящих кандидатов)
3. Дополнительные и уточняющие (для того, чтобы завершить отбор и сделать предложение).
4. По составу участников собеседования: индивидуальное (один кандидат и один интервьюер), с группой кандидатов одновременно, с несколькими интервьюерами одновременно.

Основные инструменты  и приёмы, применяемые при проведении собеседований:

1. вопросы к кандидату: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки, в которых каждый новый вопрос, как правило, вытекает из ответа на предыдущий).
2. просьбы о приведении примеров из личного опыта
3. конкретные ситуации для разбора
4. ролевые игры
5. встроенные в собеседование тесты и задачи
6. письменные задания
7. провокации
8. предложение кандидату задавать вопросы

Вопросы – наиболее распространенный инструмент получения необходимой информации.

Провокации применяются, как правило, опытными психологами.

Примерные провокационные приёмы оценки кандидата на собеседовании:

1 неконкретный вопрос: кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

2 пауза: интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

3 активное слушание: интервьюер применяет приемы активного слушания (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

4 побуждение к откровенности: интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

5 непонимание: кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял» и т.д. Стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

6 приписывание высказываний: например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, сказать: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

3 Рекомендации по  применению методов профотбора  управленческой элиты на предприятии  ОАО «СОМ»

 

 

На предприятии ОАО «СОМ» этап тестирования не используется, так как это сложный и ответственный процесс и требует консультации высококвалифицированных специалистов. Поэтому менеджеру по персоналу, можно порекомендовать пройти курсы повышения квалификации (по психологии). А затем разработать и внедрить этап тестирования. Так как это, с одной стороны повысит качество отбора персонала, а с другой стороны – применение тестирования хорошо характеризует компанию. Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процесса интервьюирования:

1 следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и «языком» его движений;

2 беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются критерием отбора.

3 следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важным здесь являются комфортность и ощущение безопасности.

4 план проведения интервью должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые необходимо задать респонденту.

5 интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение.

6 не советуют делать детальных записей во время собеседования: неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Однако, информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

7 следует применять различные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует; смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

8 решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Изучив, вопрос методов отбора управленческой элиты, мы видим, что процесс отбора персонала происходит как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников и включает в себя несколько ступеней:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний.
7. Принятие решения о найме на работу.

Проделанный анализ показывает, что  отбор управленческой элиты, какой бы сложный и тонкий он ни был, все же может опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Конечно, в работе с элитой, требуется конкретный и индивидуальный подход. Всех талантливых руководителей отличает умение оценивать людей, отбирать наиболее подходящих, расставлять их «в нужное время по нужным местам». В то же время знание правил и принципов работы с руководителями позволяет избежать многих ошибок.

В последние годы различные предприятия  и фирмы стали уделять проблемам  управления все большее внимание. Причин тому несколько.

1 Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

2 Переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставили искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производительности.

3 В стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

4 Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.

5 Многие фирмы и предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 И.В. Бизюкова. Кадры управления. М, Экономика, 1998 г. 302с.

2 А.А. Дикарева, М.И. Мирская. Социология труда. М, Высшая школа, 1989г. 304с.

3 Е. Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва- Новосибирск, 2000 г., 264с.

4 Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. М-НСБ, 1999 г.312с.

5 В.В. Травин. Менеджмент персонала предприятия. М, Дело, 2000г.272с.

6 И.О. Тюрина. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» //ж/ СОЦиС, №4, 2000г.

7 А.В. Филиппов. Работа с кадрами. М, Экономика, 1990 г. 167с.

8 К. Торшина. «Тестирование при приеме на работу»// ж / Управление персоналом, №12, 2000г.

9 К. Скрипник. «Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов»// ж/ Управление персоналом, №4, 2000г.

10 « EXECUTIVE SEARCH: как это происходит в России» (интервью с Т. Барановой, ген. директором агентства «Professional*s busness») //ж/ Управление персоналом, №9, 2000г.

11 М.И. Магура. «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации»//ж/ Управление персоналом, №7, 2000г.

12 «Кадровая политика фирмы MERLONI ELETTRODOMESTICI SRA» (интервью с Н.И. Гришковой – менеджером по персоналу фирмы)//ж/ Управление персоналом, №5, 2000г.

13 А. Барышева. «Кому работать с русскими клиентами?» //ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

14 «Смотрите кто пришел»(об обучении торговых представителей)//ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - М: «Логос», 2007г.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006г.
17. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.
18. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
19. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 128 с.
20. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. Управление персоналом. –2001. - №12. - С.39-42.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Октябрьский завод СОМ»

№	Показатели	Ед. измер.	Январь- июнь 2011 года	Январь- июнь 2010 года	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
2	Объем произведенной продукции (работ, услуг) в ценах по индексу физического  объема	млн. руб.	16202	15136	107,0
3	Выпуск промышленной продукции  из 1 т.сырья	тыс.руб.	1880,3	1375,3	136,7
4	Реализовано на внешнем рынке:
	масло животное	тонн	220	360	61,1
	на сумму	тыс.дол	986	1370	72,0
	СОМ	тонн	380	718	52,9
	на сумму	тыс.дол.	1524	2539	60,0
	ПМС	тонн	359	0	х
	на сумму	тыс.дол.	1228	0	х
5	Рентабельность по предприятию	%	19,9	10,9	9,0
6	Материалоемкость	руб.	0,764	0,755	101,2
7	Фонд оплаты труда	млн.руб.	1024,4	631,7	162,2
8	Инвестиции в основной капитал	млн.руб.	1406	485	в 2,9 раза
9	Выручка от реализации продукции  (работ, услуг)	млн. руб.	33356	21662	154,0
10	Себестоимость реализованной продукции  (работ, услуг)	млн.руб.	26526	17886	148,3
11	Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	млн. руб.	5146	2825	182,1
12	Чистая прибыль  (убыток) – всего	млн. руб.	5277	1945	286,0
13	Внереализационные доходы	млн.руб.	1379	-125	х