Методы и стили управления предприятием сервиса и туризма

Руководитель, который  хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

3. Методы и стиль управления  в гостиничном бизнесе

Методы и стиль управления необходимо знать теоретически, но главное для менеджера – уметь  применять эти знания в своей  повседневной работе. Вот некоторые примеры применения методов управления гостиницей и использование индивидуального стиля управления.

3.1 Джанни Ван Даален

Генеральный директор  отеля  «Балчуг Кемпински Москва»

«Адрес: ул. Балчуг, д.1, Москва, 115035, Россия.

Краткая информация

Джанни Ван Даален приехал в Россию 1,5 года назад. Начинал  свою карьеру в 60-х годах в качестве менеджера в цепи «Хилтон». С 1963 по 1967 г. работал управляющим отеля «Хилтон Кавальери» в Риме. До приезда в Москву открыл и стоял во главе знаменитого отеля «Адлон» в берлине, превратив его в один из самых успешных проектов в мировом гостиничном бизнесе. Отель «Адлон» постоянно оказывается «Лучшим из лучших» во всемирной классификации отелей, в чем не последнюю роль сыграл его основатель и первый генеральный директор Джанни Ван Даален. Несмотря на свои успехи и достижения, постоянно самосовершенствуется и параллельно с работой учится в Стенфордском университете, посещает семинары в Корнельском университете, а в 2000 г. получил диплом по программе «Мастер делового администрирования».

Заслуги господина Джанни Ван Даалена были по достоинству оценены и отмечены национальными и международными наградами. В 1998 и в 2003 он был назван «Лучшим хотельером года». Знаменитый атлас Арала Шлеммера отметил его званием лучшего менеджера отеля 2000 г. Американская Академия в области гостеприимства с 2001 по 2004 гг. вручала ему премию «Пятизвездный алмаз» - награду за достижения в области гостеприимства. В феврале 2003 г.  Европейская Ассоциация менеджеров отелей отметила его как лучшего менеджера отелей в Европе.

Джанни Ван Даалена: «Я «проповедую» классические законы функционирования отеля, которым я обучался в течение долгих лет. Не могу сказать, что методы, используемые мною в управлении  отелем, какие – то особенные. Я лишь хорошо знаю, как следует руководить отелями роскошного, люксового сегмента на 200 – 300 номеров.

Принципиальная особенность  управления касается 3 главных составных  элементов. Во – первых, это физическое состояние зданий. Поддержание отеля  в должной внешней и внутренней  физической форме, а также создание атмосферы, соответствующей уровню гостиницы, должно осуществляться ежедневно и с большой трепетностью. Второй элемент триады – персонал, который необходимо постоянно обучать и мотивировать. Чтобы улучшить качество сервиса, много внимания следует уделять квалификации персонала. Периодически требуется проводить тренинги (как раз, один из методов передачи опыта кроме делегирования и наставничества -  тренерство), как за рубежом, так и приглашать специалистов сюда. Мы стремимся к тому, чтобы  отель был не только лучше, чем вчера, но и лучше, чем завтра. Что касается отеля «Балчуг», то наш персонал обучается в соответствии с высокими стандартами группы отелей «Кемпински», а также с учетом стандартов Ассоциации «Ведущие отели мира». И, наконец, третий элемент – качество продукта, предлагаемого в отеле, словом все то, что гость ест, видит, чувствует, обоняет. Итак, здание, персонал и качество – 3 кита, на которых строится успех пятизвездного отеля. Изюминку отеля составляет шеф – повар, приехавший из Германии, который готовит особые блюда, которые характеризуют наш отель как уникальный в своем роде. В марте этого года я пригласил в наш отель менеджера по службе организации общественного питания. Уже произошли первые изменения, которые призваны подчеркнуть высокие стандарты гостеприимства московского отеля: так например, теперь посетителям ресторана нашего отеля блюда подаются на серебряных подносах, столы сервируются серебряными приборами, а при выборе вин гостям оказывает помощь профессиональный сомелье.

Мы используем формулу: меньше гостей – выше качество услуг, например, если наш конференц-зал  предназначен для 500 человек, мы будем  проводить мероприятия для 300, при  этом увеличится стоимость обслуживания из расчета на человека, но соответственно, увеличится качество.

Кроме того, отель активно  поддерживает и участвует в культурных мероприятиях столицы. Отель поддерживает искусство. В стенах «Балчуга» часто  проводятся фотовыставки и картинные  галереи, творческие вечера и театральные фестивали. Ежегодно проводится вручение премии К.С. Станиславского.

Отель завоевал достаточное  количество наград, как российских, так и международных. Итак, в 2005 году  «Балчуг» получил звание «Супербренда года», авторитетным международным журналом «Бизнес» отель был назван в числе 20 лучших  гостиниц Европы, в 7 раз лучшим из лучших «Балчуг» признала Американская академия гостеприимства, вручив награду «Пятизвездный алмаз». В декабре 2005 г.  отелю была вручена еще одна престижная награда в области гостеприимства «Семь звезд, семь полос». Но, пожалуй, самым значимым стало звание лучшего отеля России, своего рода «Оскар» в гостиничном бизнесе. Все отели Москвы должны работать больше над тем, чтобы быть узнаваемыми на международных рынках. Нас недостаточно хорошо знают ни потребители, ни профессионалы, ни «акулы» гостиничного бизнеса. Для отеля, если он планирует выходить на зарубежный рынок, важно получать награды как от местной прессы, так и от профессиональных ассоциаций. Нужно информировать внешний мир о том, что происходит в отеле и чем живет столица.

Можно с уверенностью сказать, что отель «Балчуг» приходится отцом всем зарубежным гостиницам Москвы.

Безусловно, туризм в  России будет развиваться, гостиничный  рынок расширяться и насыщаться. Поэтому в настоящее время руководство группы отелей рассматривает возможности развития «Кемпински» в России. Мы планируем открыть отели «Кемпински» во всех городах – миллионники. Более того, под моим патронажем в феврале этого года открылся и успешно функционирует отель «Кемпински Мойка 22» в Санкт – Петербурге». (№10 – «Отель», №3 2006).

Итак, в заключении следует сказать, что многолетний опыт в данной сфере позволил Джанни Ван Даалену выделить «китов», на которых держится успех пятизвездного отеля. Управление осуществляется на основе сочетания директивных указаний, для поддержания стандартов обслуживания клиентов с демократическим ( в процессе принятия решений участвуют низшие звенья, производится мотивация и обучение персонала). Набор персонала осуществляется жестким отбором кандидатов – профессионалов. Если персонал высококвалифицирован, то и качество обслуживания будет на высшем уровне. Также, осуществляется делегирование полномочий – проведение тренингов, направленных на передачу опыта и мотивацию персонала. Все это позволяет поддерживать отелю свой статус и это замечено и оценено за пределами России.

2.  Марко Фиен. Генеральный управляющий Moscow City Courtyard  by Marriott

Краткая информация

Работа в качестве генерального управляющего – первый опыт работы в России. «прежде, чем согласиться,  я решил ознакомиться  с вашей страной. Приехал в Москву на 3 дня и убедился: столица России – это отличная дестинация для познавательного и, особенно, для делового туризма. Я понял, что хочу здесь работать, а открытие отеля Moscow City Courtyard  by Marriott – это верный ход». Приходилось работать в Бейруте, в Саудовской Аравии, ОАЭ, в Праге, Стамбуле, Лондоне. Общий стаж работы в гостиничном бизнесе составляет 23 год, а в гостиничной цепи Marriott – 13 лет.

Марко Фиен: «Открытие отеля в Москве – верный ход. Мне кажется,  в России необходимо тратить больше сил и энергии на решение каких – то простых вопросов. Иногда приходится сделать шаг назад, дать больше времени на решение каких – то задач, не давить на сотрудников, попросить сделать еще раз тоже самое. Бизнес в России нужно вести с определенной долей терпения и выдержанности. Поэтому в настоящее время я пытаюсь объединить три типа бизнеса, опираясь на лучшие достижения каждого из них.  Во – первых, Moscow City Сenter старается применять лучшие принципы работы и стандарты американской цепи как таковой, во – вторых, нельзя забывать, что гостиница функционирует в России, а в – третьих, Европа является для нас очень важным торговым партнером, поэтому также приходится учитывать особенности европейского гостиничного бизнеса.

Несколько слов о кадрах. Преимущество открытия нового объекта  в том, что мне как генеральному управляющему, было поручено самостоятельно набрать команду топ – менеджмента, поэтому сегодня ведущие позиции занимают специалисты из разных стран. Поскольку руководство цепи Courtyard  by Marriott поощряет передвижение своих специалистов на позиции, требующие общения с зарубежными офисами (директор службы питания, директор номерного фонда и др.), были приглашены профессионалы из других гостиниц Marriott со всего мира.  А в те отделы, которые нуждаются в русскоговорящем персонале (отдел кадров, бухгалтерия, финансовый отдел), приняты российские менеджеры, в выборе которых я принимал участие. Таким образом, около 20 человек топ – менеджмента я набирал лично. Естественно, супервайзеры и работники низших звеньев набирались через рекламу в газетах,  в сети Интернет, так же сотрудники приводили своих знакомых. К соискателям предъявлялись самые обычные требования  при приеме на работу в гостиницу такого класса. Прежде всего все зависело от отдела, куда претендует кандидат, но основной принцип, по которому мы отбирали сотрудников,  - это дух обслуживание и ориентированность на гостя. Конечно, учитываются и профессиональные навыки, и опыт. Так как отель Moscow City Сenter является членом международной гостиничной цепи, то для всех сотрудников желательно базовое знание английского языка. И кандидат, который придет к нам даже с минимальным знанием языка, будет иметь больше шансов.

Поскольку процесс открытия гостиницы Moscow City Сenter был немного затянут,  мы имели возможность тренироваться самостоятельно, благо уровень наших топ – сотрудников высок. Поэтому обошлись минимальным числом приглашенных менеджеров. Старт – менеджеры работали лишь в отделе кадров и в отделе номерного фонда.

Moscow City Сenter использует для продвижения отеля следующие методы продвижения на рынке: рекламная концепция по 3 направлениям. Во – первых, реклама через СМИ, что дает нам шанс информировать потребителя по появлению на гостиничном рынке Москвы нового отеля Moscow City Сenter. Кроме этого, коммерческий отдел гостиницы напрямую контактирует с постоянными и потенциальными клиентами. Наши сотрудники лично посещают компании, знакомятся, заключают договора. Во – вторых, мы рекламируемся в глобальной сети бронирования, где авиакомпании и туристские агентства могут увидеть наш отель. В – третьих, активно развернута компания по привлечению внешних гостей.

Так же не стоит забывать о таком методе распространении информации «из уст в уста», который мы отнюдь не игнорируем.

 В основном наша  политика ориентирована на корпоративного  бизнес-клиента, а также на  транзитного гостя, которые приезжают  в Москву на несколько дней.

Нам очень повезло, что именно в нашем отеле открылась 100000 комната цепи Courtyard. Это позволило занять 13 позицию в мире среди ведущих гостиничных цепей по количеству номеров. Замечу, что гостиничная цепь Courtyard by Marriott представлена почти 700 гостиницами в 28 странах мира.

И действительно, открытие отеля Courtyard в Москве получило широкую огласку во всем мире, а 100000 - й номер, на котором закреплена мемориальная табличка, дает гостинице определенный кредит доверия. До того момента, когда откроется 200000  - й номер сети Courtyard by Marriott»

(№10, «Отель» №1 2006)

Резюме: когда гостиничная цепь приходит в новую страну, то стиль и методы управления обязательно корректируются с учетом особенностей этой страны. Иначе на большую прибыль рассчитывать не придется. Но что плохо, это то, что высшее руководство остается у иностранцев, а местное население устраивается на низшие должности. Методы управления адаптируются постепенно, стиль руководства все - таки во многом зависит от личностных особенностей. И очень важно, на мой взгляд, руководствоваться демократическим стилем поведения в таком коллективе, представляющим собой сообщество людей разных народностей. Административные методы должны применяться во многих аспектах жизни гостиницы, так как поддержание качества услуг и репутации – вот главная задача гостиницы, в особенности той, которая включена в мировую цепь.

3.3 Жак Дамери. Профессиональный  гость - инкогнито , старший консультант   компании  ARthis

Краткая информация

«Жак Дамери – специалист  по внедрению и контролю  стандартов обслуживания, проведению экспертиз и тренингов  для персонала гостиниц. Опыт работы в гостиничной индустрии – 28 лет. Работал  в Ambre Hotel, Anse Caritan.  В России – в гостиницах «Золотое  кольцо», «Космос» (Москва).

Жак Дамери: «Директор отеля - это капитан корабля. Генеральный директор  должен мотивировать своих сотрудников к улучшению качества работы. И это не только финансовое поощрение. Важно проводить тренинги, а также важно построить правильные отношения сотрудников с главами отделов и генеральными менеджерами.  Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».  Директор всегда может похвалить сотрудника за проделанную работу.  После нескольких приятных слов, которые могут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директор отеля и руководители отелей должны общаться со своими сотрудниками.

Для меня генеральный  менеджер отеля – все равно, что  капитан на корабле. Глава отеля  не должен заниматься самолюбованием и гордиться своим положением, отдаляясь от сотрудников низшего ранга. Ни в коем случае нельзя допускать подобного разрыва. Если генеральный управляющий не живет нуждами и проблемами своего персонала, он не сможет создать хорошую команду. Мне приходилось работать директором гостиницы, в штате которой состояло 426 человек. Каждое утро я осуществлял обход отеля, заходил в каждую службу, в каждый отдел для того, чтобы поздороваться с людьми, спросить у них, как они поживают и есть у них какие либо проблемы, просьбы, наконец, чтобы просто показать своим подчиненным, что я на рабочем месте и интересуюсь работой гостиницы. Директору отеля необходимо в своем графике находить  время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Топ - менеджеру  следует помогать сотруднику, если он видит, что у работника много дел и тот  не успевает с ними справляться. В конце концов, не составит большого труда потратить своего времени, чтобы оказать содействие коллеге. Важно, что персонал видит: вы, как директор, работаете в команде, вы можете сотрудничать в любых сферах деятельности.  Одним словом, менеджеру нужно быть «ближе к народу».

Если в отеле нет  системы, позволяющей узнать мнение  ваших гостей об уровне сервиса, положите в каждый номер гостевую анкету.  Или, я знаю несколько гостиничных компаний, которые раз или два в год высылают своим постояльцам по электронной почте более детализированные анкеты.

Но главное, проводить  обработку таких анкет, иначе  это не будет иметь смысла.

Директору следует вовлекать  команду отеля в процесс работы. Делегировать часть обязанностей ведущим сотрудникам. Попросить их представить ситуацию, когда они пребывают в отель в качестве гостя – инкогнито, и составить список критериев, на которые они обратили бы внимание, разумеется, эти параметры должны касаться работы, вверенной им службы.  Задать руководителям отделов простой вопрос: «Как мы можем улучшить удовлетворенность гостей?». Одним словом, генеральному директору надлежит втягивать в процесс управления весь менеджерский состав. Директор не должен только раздавать  задания и рекомендации, отель – это команда. Сотрудники могут дать дельный совет. У них могут  появиться хорошие и интересные идеи, им нужно давать возможность выговориться. Если же генеральный менеджер будет спускать сверху в приказном порядке директивы и новые стандарты, их никто не будет выполнять.  Однако,  если вы будете более общительными, вы сможете поднять качество сервиса не только своей гостиницы, но и в российской туристской индустрии в целом. Нужно быть доброжелательным и предупредительным во всем.  Если вы видите, что гость собирается закурить и не может найти зажигалку, моментально предложите ему помощь. Гостям нужно все время показывать: вы в их распоряжении и готовы сделать для них все. Если люди будут так думать, считайте, что 80% работы уже сделано».