Методы и стили управления предприятием сервиса и туризма

 Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

2.2.5 Управленческая решетка Блейка и Мутона

 

Концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1  до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того,  что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

2.3 Стиль, удовлетворение и производительность

Можно понять, почему и  автократичный подход, и подход с  позиций человеческих отношений  завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.  Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои как привлекательные стороны, так и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

 

Совершенно очевидно, что соотношение  между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно  определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований, а для руководителя – найти такой стиль возможно только широкой практикой и использованием опыта.

2.4 Ситуационные подходы  к эффективному лидерству

 

Ни подход с позиций  личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели:

• Ситуационная модель руководства Фидлера;
• Подход Митчела и Хауса “путь - цель”;
• Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
• Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

2.4.1 Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась  важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

                    3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

 

Рисунок 4

Их восьми потенциальных  ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

В ситуации 8  власть руководителя настолько мала, что исполнители  почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

2.4.2 Подход Митчела и Хауса  «путь - цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.

Вот некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

 

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

 

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки  и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение.

2.4.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Имеются четыре стиля  лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей:

     · давать указания;

     ·  продавать;

     · участвовать;

     · делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу  и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений,  а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.  Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.  В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

2.4.3.1 «О пользе делегирования»

«Существует 3 метода передачи опыта: передача полномочий (делегирование), образовательная программа, проводимая внутренней командой тренеров и наставничество (коучинг).

 Передача полномочий (делегирование)

В российском бизнесе, в  частности, в гостиничном и ресторанном, постоянно приходится решать различные проблемы, связанные с передачей опыта. Речь идет не только о традиционной смене поколений, но и о типичной ситуации, когда руководитель уходит на повышение и ему необходима замена, то есть грамотный специалист, который сумел бы принять бразды правления и весь спектр полномочий. В советские времена действовал налаженный механизм  системы резерва персонала и курсов повышения квалификации. Впрочем, в силу специфики советской экономики, целый ряд актуальных в наши дни проблем тогда вовсе не существовал.

Общеизвестна аксиома, что система работы с персоналом в организации является одной  из ее отличительных черт, напрямую влияющих на стиль работы и, в конечном счете, на успешность бизнеса. Передача опыта в компании - главный источник обучения персонала внутри компании, поскольку ни один внешний тренер не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной организации.

А передаваться опыт может  по-разному, ведь для этих целей в  каждой компании имеются свои технологии, разработанные в рамках присущей именно этому предприятию корпоративной культуры. Рассмотрим последовательно три метода передачи опыта: передача полномочий (делегирование), образовательная программа, проводимая внутренней командой тренеров и наставничество (коучинг).

Самый распространенный метод передачи опыта, применяемый  большинством управленцев, это делегирование-передача полномочий. Делегирование-это процесс  поручения некоего задания другому  человеку, передача полномочий, доверие. Очевидно: многие задачи настолько объёмны, что не могут быть решены одним человеком. Большинство менеджеров настолько перегружено различными обязанностями, что не в состоянии в одиночку с ними справиться.

Для решения этой проблемы вполне уместно применить делегирование полномочий на уровень ниже. Это в значительной степени может улучшить вопрос оперативной работы. Следовательно, совершенно необходимо распределять работу между подчиненными, иными словами, делегировать ее. Это вовсе не значит использовать кого-то в качестве посыльного или время от времени позволять кому-то выполнять небольшие отдельные поручения. Имеется в виду передача определенного функционала с определенными властными полномочиями. Также делегирование не означает перегрузку сотрудников работой и уклонение от выполнения скучных и неприятных задач. «Не» или «пере-» в данной ситуации будут лишь означать неграмотное управление.