Методы и стили управления предприятием сервиса и туризма

Целей у делегирования  может быть несколько, и первостепенной является не «разгрузка» рабочего времени  руководителя или избавление его от неприятных обязанностей, а передача опыта, ответственности, прав. Это самые важные цели делегирования.

Для того чтобы делегировать, нужно обладать мужеством и уметь  доверять.

Делегирование требует уверенности в себе и доверия к другим, к их компетентности и способности учиться. При делегировании руководитель поручает сотруднику выполнение задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе. Однако руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. В этом и заключается мастерство руководства. Кроме передачи навыка целями делегирования также могут являться эффективное выполнение тех или иных задач, получение руководителем возможности заниматься развитием производства и собственно задачами руководства.

Для эффективного делегирования  необходимо: правильно выбрать человека, которому предполагается что-то  делегировать; передавать задачи в полном объеме, обеспечив полное обучение по заданию; в процессе делегирования убедитесь в том, что и вы, и тот, кому поручено выполнение задачи, удовлетворены ходом её выполнения; полезно договориться о контроле выполнения отдельных шагов  и достижений. Помните: делегируя, вы передаете  не только полномочия, но и ответственность по задаче.

Известно шесть классических шагов делегирования.

1-й шаг: перед процессом  делегирования расскажите, чему  и зачем вы хотите научить.  Если человек понимает, как это  вписывается в общую систему,  что это нужно для выполнения  задания и зачем это нужно ему, он быстрее этому научится.

2-й шаг: руководитель  выполняет задание сам, сотрудник  наблюдает и комментирует. Помните,  у всех скорость восприятия  разная, не торопитесь, не перебивайте  самих себя. Помните: очень просто  то, что вы уже умеете делать. Но не для того человека, которого вы учите.

3-й шаг: руководитель  инструктирует сотрудника, сотрудник  выполняет задание в присутствии  руководителя, вместе они «разбирают  » задание. Смотрите, как он  или она делает эту работу. Поэтапно. Каждый шаг в отдельности, чтобы удостовериться, что каждая часть усвоена. Если что-то неправильно, поправьте, объясните, что и как.

4-шаг: руководитель  инструктирует, сотрудник выполняет задание сам (руководитель может помочь при необходимости), сотрудник отчитывается.

5-й шаг: руководитель инструктирует, если это необходимо, сотрудник самостоятельно выполняет задание и может отчитаться о его выполнении. Проверяйте время от времени, как ваш подопечный справляется с работой. Что-то забыто, что-то недопонято. Навык может ухудшиться. С другой стороны, очень важно давать позитивную обратную связь. Человеку нужно почувствовать достижение и признание другими этого достижения.

6-шаг: руководитель  информирует заинтересованные лица, что сотрудник полностью отвечает  за задание.

Таким образом, развивается приверженность и соучастие в принятии решений.

Внутренняя  команда тренеров

Следующая система достаточно развита в большинстве крупных  западных гостиничных предприятий - это внутренняя система образования. Она предполагает наличие внутренней команды тренеров, которые развивают сотрудников и передают им знания с внутренних, корпоративных тренингов. Именно такое обучение становится основой для делегирования.

Итак, система может  реализоваться по трём сценариям.

1)Внутри компании существует свой образовательный центр, где учат основным компетенциям.

2)В обязанности менеджера включено обучение своей команды - проведение тренингов. Этот сценарий позволяет руководителю идеально знать свой коллектив, повысить мотивацию команды на достижение результата и развить определенные навыки (ведь задачей тренинга является мотивация, передача знаний и развитие навыков). Кроме того, если руководитель владеет компетенцией тренера «на уровне» (может эффективно передавать знания), то его авторитет среди членов команды повышается.

3)Совокупность первого  и второго сценариев.

Однако наличие внутренней команды тренеров не исключает услуг  внешних тренеров. Внешние тренеры  необходимы, когда нужны последние  методики представления продукта, то, чем ваши менеджеры не обладают.

Наставничество (коучинг)

Третье направление передачи опыта - это наставничество, или коучинг. В данном случае речь идет только об организационном коучинге. Целью этой системы является раскрытие потенциала сотрудника. Дополнительные задачи системы - поддержка и воодушевление сотрудников. При этом такая система отличается от тренинга тем, что это процесс, а не одно яркое событие, каким является тренинг. Помощь наставника заключается в самораскрытии сотрудника через осознание им самим проблемы и через решение этой проблемы.

Наставниками могут  стать только те люди, у которых  есть, чем поделиться, которые хотят  этого и для которых это  важно.

Наставничество является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников. Наставничество - великолепный способ работы с персоналом в гостиничном предприятии. Коучинг может быть направлен как на исполнительский  состав, так и на руководящее звено. Важно лишь отметить, что информацию, передаваемую коучем, необходимо адекватно воспринимать и использовать в работе, именно потому, что коуч (тренер, наставник) - это специалист-практик.

Характерные признаки наставничества:

• Гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях. Необходимые атрибуты: время и наличие хотя бы двух человек.
• Прикладной метод. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности.
• Индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности.
• Ориентация на людей. Люди принимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами.
• Система обратной связи.
• Наставничество хорошо сочетается с другими способами. Когда мы выбираем наставничество, то нам нет необходимости исключать другие методы.
• Оно фантастически мотивирует.

Рассмотрим несколько  подробнее, что же приобретают обучаемый, наставник и организация в  целом.

 

Приобретения  обучаемого:

• Основное приобретение «крестника» - это поддержка, которую он получает в течение всего процесса наставничества.
• Лучшее понимание всесторонней деятельности организации.
• Личные приобретения. Взаимоотношения «наставник-крестник» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей обучаемого.
• Развитие способности получать навыки и умения.
• Анализ сильных и слабых сторон. Необходимо проводить анализ и выявлять обратную связь в отношении сильных и слабых сторон каждого обучаемого. Такая аудиторская работа, а также анализ процесса развития и потребности учебы - часть непрерывного, поступательного процесса.
• Уменьшение вероятности межличностного конфликта с руководством.

 

Приобретения  организации:

• Лучше подготовленные кадры. Наставничество-это, прежде всего, обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач.
• Повышение культурного уровня организации.
• Более эффективная подготовка руководящих кадров.
• Уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника в компании (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Приобретения  наставника:

• Активное участие в развитии своей команды.
• Повышение авторитета в команде.
• Рост личной удовлетворенности.
• Личное саморазвитие. Концентрация на учебе в рамках отношений «наставник-крестник» приносит много пользы как обучаемому, так и наставнику.

Для системы наставничества в организации необходимы также  такие инструменты, как подготовка наставников, подготовка «крестников», разработка форм и подсистемы для  профессионального плана развития ключевых сотрудников.

Итак, данная система  имеет много положительных моментов, сотрудник осознает свою ответственность, он полностью причастен к компании, он сам развивается, тем самым  развивая компанию. Он должен быть готов  меняться.» (№10 – «Отель»,№7 2005)

 

 

 

 

2.4.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

 

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой теории, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям  оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии приведены ниже:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить   степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?	Структури-рована  ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ?	Если бы вам нужно было принять  решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно  будет поддержано вашими подчиненными ?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинен- ными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

 

 

 

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.