Место обучения в системе управления персоналом

Множество руководителей отдают предпочтение использованию тренингов в своих организациях. Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений.

Тренинг - тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом23.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Метод деловые игры — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры позволяют: всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение, обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно, оценивать готовность и умения персонала решать те или иные проблемы24.

Одной из разновидности методов-игр является метафорическая игра. Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении.

Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес - ситуациях.

О. Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». В этой цитате и заключается основная суть метода мозгового штурма. Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).

Существует жесткое правило - во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд.

После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

Из всего многообразия современных методов выделяют поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Следующим видом современных методов обучения и развития персонала считается сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем25.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения – «аction learning» – «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений26.

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Баскет – метод. Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.

Ротация, как современный метод,  представляет собой процесс самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Преимущества метода ротация:

• оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;
• помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными

производственными функциями;

•  расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Обучение по методу Shadowing. Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя27.

В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать.

Обучение по методу Secondment является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Преимущества применения метода Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения.

Заключающим в списке методов обучения и развития персонала является обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен.

Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей28.

Перечисленные нами методы призваны облегчить работу руководителя по разработке программы обучения и развития персонала. Данные методы позволяют:

• сделать процесс адаптации новых сотрудников более качественным;
• повысить уровень мотивации опытных специалистов;
• вовлечь в учебный процесс можно большое число сотрудников;
• осуществление обучения  на рабочем месте;
• повышение уровня квалификации персонала.

 

 

Глава 2. Исследования организации системы внутрикорпоративного обучения персонала.

2.1 Внутрикорпоративное  обучение персонала как необходимое  условие организационного развития.

В научной литературе большое внимание уделяется значимости и важности внутрикорпоративного обучения. Говоря о внутрикорпоративном обучении персонала, необходимо дать определение корпорации.

Корпорация - это форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму29.

Наиболее часто внутрикорпоративное обучение  рассматривается как процесс, система, схема организации подготовки взрослых, совокупность видов обучения. Внутрикорпоративное обучение принято рассматривать как в широком – это подготовка персонала, осуществляемая как внутри организации, так и за ее пределами, так и в узком смысле слова – когда подготовка кадров происходит только внутри организации.

Внутрикорпоративное обучение - это совокупность всех видов обучения (и внутренних, и внешних, по заказу корпорации), предоставляемых корпорацией для непрерывного профессионального развития своих сотрудников, ориентированных на ее нужды и на достижение поставленных перед ней целей30.

В научной литературе имеется достаточно широкий список видов внутрикорпоративного обучения. В данной курсовой работе представлена таблица 131, которая наглядно показывает классификацию видов внутрикорпоративного обучения по различным признакам. Данная классификация является важной для специалистов кадровых служб, она позволяет выбрать необходимые формы и виды обучения и грамотно организовать процесс обучения персонала.

 

Таблица 1

- Классификация  видов ВКО

Признак классификации	Виды обучения
1. Характер обучения	Профессиональная подготовка новых кадров
	Повышение квалификации
	Профессиональная переподготовка
2. Целевая аудитория	Обучение вновь принятых сотрудников
	Специалисты с опытом работы
	Руководители с опытом работы
3.Уровень возникновения потребностей в обучении	Обучение на ситуативном (индивидуальном уровне)
	Обучение на системном уровне
	Обучение на стратегическом уровне
4. Длительность обучения	Долгосрочное
	Краткосрочное
5. Место организации обучения	Обучение внутри корпорации
	Обучение вне корпорации
6. Место проведения обучения	Обучение на рабочем месте
	Обучение вне рабочего места
7. Режим обучения	С отрывом от работы
	Без отрыва от работы
8. Характер методов обучения	Традиционное
	Инновационное
9. Форма (метод) проведения обучения	Обучение с применением лекций
	Обучение с помощью семинаров
	Обучение с помощью деловых и ролевых игр тренингов
	Обучение с помощью наставничества инструктажа
	Обучение с помощью стажировки
10.Возможность участия сторонних слушателей	Обучение в форме закрытых семинаров
	Обучение в форме открытых семинаров, конференций
11. Количество участников	Групповое
	Индивидуальное
12.Субъект, проводящий обучение	Обучение, осуществляемое приглашенными преподавателями
	Обучение, осуществляемое внутренними преподавателями (традиционное, перекрестное  обучение)
13. Назначение обучения	Поддерживающее (Традиционное)
	Кризисное
	Опережающее (Интегрированное, совмещенное с организационным развитием)

 

Процесс организации ВКО является очень важным для любой корпорации. При его построении, необходимо помнить о комплексном подходе, что позволит обеспечить качество функционирования обучения. В идеальном варианте система ВКО складывается из восьми этапов:

1) Выявление целей обучения персонала, которые соответствуют целям корпорации и стратегии ее развития.  На  данном этапе необходимо учитывать мнение линейных руководителей, в вопросе о том, какое обучение необходимо их сотрудникам для решения поставленных перед подразделением задач.

2) Учет актуального уровня персонала, выявление основных разрывов.

Руководству необходимо понимать, способны ли сотрудники выполнить поставленные перед ними цели. Для выяснения данного момента подходит использование аттестации.

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений чего-либо, а также соответствия требованиям рабочего места.

3) Определение предпочтений  сотрудников в обучении.

При выборе способа обучения, важно учитывать пожелания самих работников, понять, какие навыки и знания он хочет получить в процессе обучения. Полученные результаты необходимо сравнивать с целями организации.

Анкетирование и интервью с сотрудником о его потребностях предоставят возможность лучше понять, какое обучение необходимо тому или иному сотруднику.

4) Процесс составления  индивидуальных планов ВКО.

На данном этапе у службы персонала есть вся необходимая информация для определения способов обучения по каждому конкретному сотруднику32.

Составляется индивидуальный перечень знаний, умений и навыков для каждого сотрудника.  После этого перечень обсуждается с работником и его непосредственным руководителем.

5)Подбор видов  и методов обучения.

На данном этапе подбираются способ обучения персонала – внутри корпорации или за ее пределами.

6) Согласование  индивидуальных планов, составление  общекорпоративного плана обучения.

Необходимо объединить все индивидуальные  планы обучения и понять, как оптимизировать процесс ВКО и сократить расходы.

7) Составление бюджета  обучения.

Необходимо заранее просчитать количество средств, которые потребуются на реализацию обучения.  «Корпорации-лидеры» в своих отраслях выделяют на обучение  до 5% от ФОТ.

8) Корректировка планов обучения.

После разработки планов обучения и расчета затрат на них, данные выносятся на обсуждение высшего руководства для утверждения. Данный этап должен быть осуществлен не позднее, чем за месяц до введения33.