Менеджмент в современных зарубежных библиотеках

Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной библиотеки в пределах своей компетенции. Функции менеджмента могут выполняться теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне. [13, С. 10]

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Функции менеджмента.

 

Функциями библиотечного менеджмента являются: маркетинг, стратегическое планирование, контроль, персонал-стратегия, управление инновациями. В практике библиотечного менеджмента функции управления тесно взаимосвязаны друг с другом и осуществляются они не поэтапно, а в координации друг с другом. В своей работе я рассмотрю только часть из них: маркетинг, стратегическое планирование, персонал – стратегия, управление инновациями.

Библиотечный менеджмент направлен на выполнение библиотеками всех функций, возложенных государством на библиотеку, как социальный институт.

В современной социо-культурной ситуации библиотеки выступают как полифункциональные учреждения. Библиотеки вынуждены занимать освободившиеся социо-культурные ниши и брать на себя функции свойственные другим культурно-просветительным и воспитательным организациям.

Библиотекам приходится «выбрасывать на рынок» новые услуги, непривычные формы деятельности, повышать качество традиционных средств обслуживания. К таким услугам можно отнести получившую повсеместное развитие кружковую деятельность, также ксерокопирование, переплётные работы, распространение книжной продукции издательств, публикация произведений местных авторов и многое другое.

В соответствии с этим полностью меняется механизм хозяйствования библиотеки, происходит включение библиотек в рыночные отношения, таким образом, библиотека получает возможность самостоятельно получать деньги и укреплять свой авторитет. Все это полностью изменяет концепцию управления библиотекой, привнося в нее маркетинговые основы. [11, С. 102]

 

 

 

 

 

2.1.  Маркетинг, как функция управления библиотекой.

Выделение функций менеджмента организации происходит в результате разделения труда в сфере управления, что одновременно означает постоянную модификацию и углубление, а также усложнение содержания работ, выполняемых в соответствии с предъявляемыми требованиями. Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований.

Функции управления деятельностью библиотек можно свести к пяти основным группам, интегрирующим отдельные функции. Это маркетинг, планирование, организация, мотивация и контроль. Управление деятельностью, состоящее из отдельных функций, только в том случае будет цельным явлением, если все эти функции органически и постоянно связаны.

Исследуя маркетинг, как функцию управления, на первый план мы выдвигаем вопрос о сущности этого понятия и месте маркетинга в системе управления деятельностью библиотек. В научной литературе отсутствует завершенное по смыслу и содержанию определение понятия «маркетинг». На различных этапах развития общества менялся его смысл и содержание. Кроме того, понятие «маркетинг» имеет множество значений в силу разной направленности его целей и функций, различий в сфере применения.

Анализ литературы по библиотековедению, отражающий опыт маркетинговой деятельности в библиотеках, свидетельствует, что в настоящее время маркетинг недостаточно хорошо используется работниками библиотек как предплановая функция. Отсутствует общая концепция развития маркетинговой деятельности для библиотек страны, недостаточно изучается читательский спрос в процессе внедрения платных услуг, нет широкого обучения кадров, не выполняются основные требования маркетинга и менеджмента, внедряются лишь их отдельные элементы.

Маркетинг как предплановая, исходная функция библиотеки, должен использоваться как концепция управления библиотекой, так как он обеспечивает предвидение, прогнозирование спроса, управление спросом, удовлетворение спроса. Благодаря использованию маркетинга библиотека сама обязывает себя анализировать, изменять и приспосабливать к ситуации свои технологические процессы, внутреннюю структуру и новые идеи. Работники библиотек, изучив обстановку на информационном рынке, могут сделать выводы и на этой основе составлять маркетинговые программы и планы информационной деятельности.

Использование маркетинга как предплановой функции управления библиотекой предполагает такую систему управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований информационного рынка для более обоснованной ориентации деятельности библиотек на создание конкурентоспособных информационных продуктов и услуг в заранее установленных объемах и отвечающих определенным характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить библиотеке получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке информационных продуктов и услуг. Рассматривая маркетинг как предплановую функцию управления, мы исходим из того, что она наиболее полно проявляет себя лишь в тесной увязке с другими функциями, дополняя и развивая их и содействуя более эффективному их выполнению. [6, С. 28-69]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегическое планирование.

Стратегический менеджмент приобретает особое значение в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды библиотеки. Понятие стратегии, поначалу казавшееся совершенно чуждым в текущей упорядоченной библиотечной жизни, привлекает все большее внимание отечественных библиотековедов, становясь неотъемлемой частью деятельности руководителей.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал, ориентирует всю библиотечную деятельность на читательские потребности, гибко реагирует и проводит в библиотеке своевременные изменения, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие стабильно функционировать, что в совокупности дает возможность библиотеке развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержание и структуру стратегического управления составляют определение миссии и целей библиотеки, анализ среды, выбор стратегической альтернативы, организация выполнения стратегии.

Стратегический менеджмент - тип управления, который в высокой степени отвечает современным особенностям развития библиотеки, поскольку позволяет достаточно точно определить стратегические позиции в динамично изменяющихся условиях на основе исследований внешних и внутренних факторов.

Стратегический менеджмент сегодня переживает период диверсификации. Среди его различных элементов специалисты выделяют управление проектами, которое в библиотечном деле включает в свою сферу все большее число объектов и формируется как сравнительно самостоятельное направление со своей методологией, понятийным аппаратом и методами. В силу направленности на решение наиболее актуальных проблем управление проектами становится особенно эффективным сегодня - в период крупномасштабных изменений, поскольку проводимые реформы представляют собой совокупность разнообразных по масштабам и сложности проектов. Библиотеки участвуют в различных классах проектов. Это - мегапроекты, представляющие собой целевые программы развития культуры на областном или краевом уровне; мультипроекты - комплексные программы, связанные с определением стратегического развития библиотек на уровне малого города; монопроекты, осуществляемые в одной библиотеке и призванные решать комплексные задачи ее развития. [9, С. 100]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Персонал-стратегия.

Признано, что персонал является основным ресурсом любой организации, ее главным богатством, определяющим успех всей деятельности. В связи с этим основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед библиотекой.

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами, т. е. человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению персонал-стратегии, включающей такие элементы: цель деятельности; система планирования; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование руководителей (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения социально-экономической действительности одновременно несет как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждой личности, устойчивости ее существования, вносит значительную долю неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом библиотеки.

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;

- структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

- помогает при определении задач, стратегии и целей;

-способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной  деятельности.

По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.

С помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в  пределах  библиотеки.

Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;

- изучение рынка труда;

- разработку программы мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест;

- разработку программ мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах  библиотеки  в  целом.