Менеджмент в организации

     Российским  менеджерам необходимо знать, что в  большинстве случаев в связи  с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в приложении 6.1.

     Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности  власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

     Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом  доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

     Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

     Если  люди не чувствуют прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

     Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает не справедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

     Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.

     Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

     Денежное  вознаграждение — наиболее очевидный  способ, которым организация может  вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Контроль

     Функция контроля состоит в выявлении  проблемы и корректировке деятельности до того, как проблемы перерастают  в кризис.

     Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение позволяет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать кадры, имеющие соответствующую их обязанностям квалификацию.

     Человеческие  ресурсы одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В ходе отбора нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

     Материальные  ресурсы должны проходить предварительный  контроль, так как сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия, поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

     Финансовые  ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета  — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, текущий контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Такой контроль имеет две важные функции: дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий; обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников. 

     Процесс контроля

     1-ый  этап: «Выработка стандартов и  критериев». Основан на планировании  и отражает плановые показатели.

     2-ой  этап: «Сопоставление фактических результатов с ожидаемыми». Определяются интервалы допустимых отклонений, измеряются результаты и определяются корректирующие меры.

     Возможные причины отклонений от стандартов в  ЗАО ЛФЗ отражены в приложении 7.1.

     3-ий  этап: «Принятие корректирующих  мер». Регулирование. 
 
 

Выводы и предложения

     В данной работе был рассмотрен процесс  управления организацией на основе анализа  деятельности фирмы ЗАО «Ломоносовский фарфоровый завод», осуществляющей изготовление изделий из фарфора.

     Для менеджмента (управления) характерно наличие нескольких функций, обеспечивающих целеполагание, организацию, мотивирование и контроль.

     Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

     Существует  несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

     В процессе планирования были выработаны цели организации и стратегия  ее поведения, обеспечивающие достижение поставленных целей

     Оценка  выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1. приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;
2. соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;
3. соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;
4. оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

     Выполнение  стратегии связано с проведением  стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1. установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;
2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;
3. приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

     Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс  является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 

Приложение 2.1 «Жизненный цикл предприятия»

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение 4.1 «Зрительный образ» 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение  4.2 «Дерево целей»

       
 

     

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение  4.2. «Факторы внешней среды предприятия» 
 
 

     

     

       

     

       

       

       
 
 

     

       

       

       

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 4.4 «Влияние факторов внешней среды» 

Факторы Характер  влияния Степень влияния План  ответных мер Степень влияния после ответных мер № п/п Наименование 1 Политические  факторы - 3 осторожное  заключение контрактов 1 2 Экономические факторы - 4 снижение с/с  продукции, изыскание собственных  резервов 3 3 Социальные  факторы + 5 расширение  ассортимента продукции 4 4 Технические факторы + 3 интересоваться  и по возможности приобретать  новые технологии 2 5 Дополнительные  факторы + 5 интеграция  назад, улучшение качество продукции 3 Итого: + 20   13