Менеджмент в организации

Формулирование  миссии и видения

     Миссия  ЛФЗ заключается в обеспечении  экономического роста фарфоровой отрасли  России и решении проблемы непопулярности оной на мировых и внутренних рынках посредством производства и реализации высококачественной и относительно недорогой продукции из фарфора, удовлетворяющей требования как российских, так и международных стандартов. Это должно позволить нашим акционерам и партнерам получить оптимальную прибыль, а их персоналу достойное и справедливое вознаграждение.

     Видение ЛФЗ: «ЛФЗ – производитель высококачественных фарфоровых изделий на российском рынке. Наш девиз – качество, востребованность и удовлетворение потребностей всех слоев населения».

     Когда видение построено, необходимо представить  его зрительный образ. В качестве зрительного образа может выступить картинка, которая полностью отражает представления о будущем организации. Она должна быть яркая, запоминающаяся, понятная каждому сотруднику. Ее целью является напоминание сотрудникам о том, к чему должна стремиться организация.

     Для создания зрительного образа видения хорошо подходит и использование слов, слоганов, (хотя сам по себе слоган определяет миссию фирмы).

     Яркий, красочный образ может значительно повысить мотивацию, направить на достижение целей, которые в дальнейшем приведут к реализации видения (приложение 4.1). 

Цели  и целевые приоритеты

     Стратегическая  цель:

     Завоевание  лидерства в фарфоровой отрасли  России к 2010 году. Дерево целей см. приложение 4.2.

     Ключевое  пространство:

     Положение на рынке, т.к. предприятие находится  в кризисной ситуации, следовательно, должно бороться за покупателя и занять свою долю рынка хотя бы в России.

     Правильно организованный процесс выработки  целей включает четыре фазы:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Стратегический  анализ

     Все факторы внешней среды можно  условно разделить на две основные группы прямого и косвенного воздействия (приложение 4.3).

     Преуспевающая при закрытом советском рынке  отрасль в начале девяностых столкнулась с массой проблем. Рынок стал интенсивно заполняться импортом, менялась его структура. Сейчас рынок можно условно разделить на три сегмента:  дешевой   посуды,   посуды   среднего   ценового   сегмента   (так называемые сервизы для праздничных дней и сервизы для гостиничного и ресторанного сектора) и элитный - высокохудожественный фарфор ручной работы.

     В нижнем ценовом сегменте появилась  посуда дешевле российской - украинская и азиатская. Она более конкурентоспособна, по крайней мере, по трем причинам. Во-первых, наши предприятия оказались отрезанными от сырьевой базы: специальная беложгущаяся глина и каолин, составляющие примерно половину необходимого сырья, добывались на Украине. Во-вторых, у нас дороже рабочая сила. В-третьих, наши бывшие прославленные предприятия, в частности, Дулево и Вербилки, пытаясь доказать, что они еще не растеряли свое мастерство, «приукрашивают»  посуду,   увеличивая   ее  себестоимость, которую нужно «втиснуть» в цену дешевого сегмента. Коллизия состоит как раз в том, что в этом сегменте потребитель ориентируется не на гладкость и тонкость черепка (глазурованный фарфор без рисунка) и не на красоту декора, а исключительно на цену.

     Средний сегмент тоже практически занят  импортной посудой. В московском доме фарфора, к примеру, чешской и польской посуды, несмотря на то, что она в два-три раза дороже, продается в два, а то и в три раза больше, чем отечественной. «Импортная посуда среднего ценового сегмента более тонкая и ровная за счет современных технологий, у нее выше белизна; лучше качество деколей», - говорит исполнительный директор компании-импортера «Саксония-фарфор» Юрий Копошилко. "Если у наших заводов около семидесяти процентов черенка идет как первый сорт, то в Германии это считалось бы браком. То, что я вижу в продаже из российского производства, чаще всего печальное зрелище. Есть, конечно, исключения - например, фарфор Ломоносовского завода.»

     Отечественные предприятия не могут успешно  выступать в среднем сегменте, требующем стандартного хорошего качества, поскольку технологии и оборудование устарели не только физически, но и морально. Европа давно уже ушла от старой технологии пластического формования (она до сих пор используется только у нас) к новой - изостатического формования, делающей форму прямо из сухого порошка, при этом из процесса исчезли многие операции, что сделало производство более эффективным, а изделия - более качественными.

     Элитный сегмент внутреннего рынка в  начале девяностых был практически  свободными. ЛФЗ - единственный из заводов, которому было позволено в советские времена, кроме массовки, выпускать высокохудожественный фарфор, практически свернул его производство и лишь в последние годы вернулся к выпуску элитной посуды в небольших количествах — она, в основном, идет на экспорт. Встретить ее можно в бутиках Берлина и Брюсселя. В московских же бутиках царствует    иностранная    элита —    мейссенский, севрский и копенгагенский фарфор.

     Почему  ниши заводы, совершенно забыв «о высоком  искусстве», нацелились на ширпотреб? Ответ, в общем-то, на поверхности - они сочли логичным подстраиваться под спрос основной обедневшей массы населения выбирающей посуду по принципу «чем дешевле, тем лучше». К тому же настроенные еще в былые годы на выпуск больших объемов заводы и сейчас пытаются делать все, чтобы задействовать свои мощности и сохранить коллективы.

     Совершенно  очевидно, что те же Дулево и Вербилки избрали бесперспективную стратегию, ввязавшись в ценовую гонку масс-маркета: и без того маленькая маржа  не позволяет им накопить сколько-нибудь приемлемые средства для развития производства и выращивания кадров.

     В России влияние факторов внешней  среды на деятельность предприятий  особенно заметно. Это связано с  переходным характером развития рыночных отношений в стране. Особенно нестабильна ситуация в сфере экономики и в деятельности государственных органов законодательной и исполнительной власти. Нет четкого видения перспектив развития народного хозяйства страны, динамика развития российской экономики такова, что сфера производства все больше уступает место сфере обращения. В последующие годы этот процесс будет продолжаться. Именно за счет производственной сферы в перспективе будет увеличиваться количество безработных. Прежде всего, сокращения коснутся традиционно неблагополучных секторов экономики — легкой и пищевой промышленности.

     В связи с развитием российского  рынка все предприятия должны осуществлять энергичную структурную  перестройку — избавляться от устаревших рабочих мест и направлять средства в инвестиции. В среднем  по российской промышленности устарело около 60% рабочих мест, и для того, чтобы их обновить, требуются новые технологии, а их внедрение занимает немало времени. Устаревшие основные фонды создают потенциальную угрозу банкротства. Модернизация производства задерживается не в последнюю очередь из-за того, что менеджеры многих предприятий далеко не всегда имеют четкое представление о том, какими активами оно располагает, пользуются недостоверной статистикой и не слишком охотно идут на то, чтобы привести свои данные в соответствие с действительным положением вещей.

     Неясность в вопросе о реальной стоимости  предприятия, в свою очередь, затрудняет как оптимизацию капиталовложений, так и поиск внешних инвесторов.

     Существуют  объективные причины увеличения числа банкротств в России: образование мощной конкурентной среды, насыщение некоторых сегментов рынка, неопределенность имущественных прав и отсутствие полноценной судебной системы.

     PEST – анализ внешней среды, см. приложение 4.4.

     SWOT-анализ, см. приложение 4.5.

     SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

• применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
• развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Анализ  внутренней среды

     В начале своего существования Порцелиновая фабрика (будущий Ломоносовский  фарфоровый завод) выпускала предметы небольшого размера: чашки для кофе и шоколада, пасхальные яйца, подносы, подсвечники. Позднее появились  наборы посуды для проведения церемоний. Наиболее знаменитые среди них: столовый набор «Арабески» на 60 человек, который состоит из 973 предметов, столовый набор «Гурьевский», который был заказан для императорской семьи. Для этого столового набора было  заказано 4500 предметов, несколько килограммов золота было использовано для его декора.

     Ежегодно  завод выпускает более 5 млн. изделий (500 наименований), включая чайные, кофейные и столовые сервизы. Отдельные предметы посудного назначения, сувенирно- подарочные изделия, жанровую и анималистическую скульптуру, вазы, декоративные блюда, тарелки из твердого, мягкого и костяного фарфора,  декорированные надглазурной и подглазурной росписью, ручным, механизированным и комбинированным способом. Завод изготавливает также реплики XVIII-XIX века из музейной коллекции, фирменную посуду с логотипом и монограммой заказчика.

     В 2000 году на развитие производства  было направлено $1,5 млн. долларов, в 2001 году ЛФЗ планировал инвестировать в  развитие производства до 3 миллионов  долларов. В перспективе планировалось завершение строительства нового литейно-формовочного цеха, установка в нем нового оборудования для новых технологий, что позволило бы значительно улучшить качество продукции, разнообразить ассортимент, увеличить долю экспорта.

     С 1999 года предприятие демонстрирует финансовую стабильность. За 9 месяцев было произведено 4,5 миллиона изделий, что на 37 % больше, чем за аналогичный период 1998 года. Соответственно увеличился объем реализации на 58,8%. Нераспределенная  прибыль - 32,4 миллиона рублей. Нет задолженности перед госбюджетом. Зарплата в среднем составила 2,б тыс. рублей (общее количество персонала на ЛФЗ составляет около 600 человек).

     Акционеры ЛФЗ на годовом собрании 11 апреля 2002 года приняли решение не выплачивать  дивиденды по итогам работы в 2001 году. Основная часть чистой прибыли, которая в 2001 году составила 31 943 млн. рублей, будет направлена на развитие производства. Выручка от реализации ЛФЗ в 2002 году увеличилась на 16% и составила 262 868 миллионов рублей. В настоящее время ЛФЗ экспортирует свою продукцию в Германию, США, Великобританию, Италию, Японию, Мексику и ряд других стран.

     ЛФЗ собирается инвестировать $ 3 млн.  в  открытие фирменных магазинов в  Москве. Заводу принадлежит 6 центров  фирменной торговли - 5 в Санкт-Петербурге и 1 в Москве. Генеральный директор предприятия Николай Гордеев сообщил, что в планах ЛФЗ - открытие фирменного магазина во Франции. Также завод планирует расширить экспорт продукции в страны Персидского залива.

     Между ЛФЗ и Дирекцией юбилейных торжеств Санкт-Петербурга подписан договор на использование официальной символики празднования 300-летия Санкт-Петербурга. Этим договором предусматривается ежемесячная выплата ЛФЗ  отчислений -  0,7%  от  объема  продаж  продукции,  маркированной символикой. Как сообщили в пресс-службе предприятия, разработку изделий с официальной юбилейной символикой на Ломоносовском фарфоровом заводе планируется начать в ближайшее время, а массовый выпуск - в январе 2003 года. 

Анализ  отрасли

     По  степени интенсивности конкуренция на рынке фарфора - ожесточенная для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

     По  форе конкуренция - предметная (конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность).

     Конкуренция для ЛФЗ присутствует на следующих уровнях:

• межнациональном (в нескольких странах);
• глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

     В любой отрасли экономики не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 7.6).