Менеджмент в организации

     Пять  сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать  фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.

«5 сил  конкуренции»

1. сила конкурентов (кол-во, угроза вхождения в отрасль новых) – только иностранная конкуренция
2. сила покупателей (возможности и требования) – возможности невелики, требования высокие
3. сила товарозаменителей – иностранные заменитель очень сильны
4. конкуренция среди существующих фирм – высокая в международном уровне

Ключевые  факторы успеха:

1. неповторимость продукции
2. профессиональные работники
3. правильное руководство

Экономические характеристики отраслевого окружения:

1. размеры рынка – валовой объем от 164 до 605 млн. шт. посуды
2. масштабы конкуренции - глобальная
3. темпы прироста размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли – темпы прироста 1-2% в год, стадия зрелости
4. структура конкуренции – около 40 конкурентов, доля от 10 до 25%
5. потребители и их финансовые возможности – возможных потребителей очень много
6. степень вертикальной интеграции – большинство интегрировали вперед
7. темп технических изменений и продуктовых инноваций – производственная технология изменяется медленно
8. степень продуктовой диверсификации – степень стандартизации не высока
9. величина экономии – умеренная, но возможна при транспортировке и покупке крупных партий
10. наличие и величина эффекта кривой опыта – является ключевым фактором в этой отрасли
11. среднеотраслевая прибыль – находится на среднем уровне и сильно зависит от спроса

 

     Выработка стратегии

     Какое будущее у русского фарфора? Есть вариант, предлагаемый директором Дулевского завода Михаилом Борисовым — помочь нашим заводам выжить в массовом сегменте за счет поднятия ввозной пошлины. Может быть, на какое-то время это их бы и спасло, но вполне возможно предположить, что в массовом сегменте фарфор в ближайшем будущем может быть вытеснен посудой из фаянса или из высокотехнологичных и при этом более дешевых материалов.

     Второй  вариант - все-таки пытаться выйти в  средний сегмент, но для этого  нужно привлечь приличный капитал  для перехода на  технологию изостатического  прессования - на это потребуется 15-20 миллионов долларов для одного предприятия. А еще для этого нужно будет поделиться властью и собственностью. А вот этого как раз, как заметил один из наблюдателей, не хочет высший менеджмент наших заводов, ведь новый владелец, как правило, оставляет в команде профессионалов-отраслевиков и меняет менеджеров в экономическом, финансовом и  маркетинговом  блоках, не говоря уже о генеральном директоре.

     Вадим Лунев, генеральный директор ЗАО  «Фарфор Вербилок» утверждает, что  наша фарфоровая отрасль инвесторов не интересует. «Мы пару лет назад решили продаться, никто даже ухом не повел. Кому интересен завод, где прибыль не светит. Покупают лишь то, что дается практически бесплатно.» На самом деле, трудно предположить, что желающих присутствовать на этом рынке (а он оценивается примерно в 60-70 млн. долларов) абсолютно нет. Вскоре может случиться, что западные поставщики, сегодня импортирующие посуду среднего сегмента, завтра надумают перенести свои производства в Россию. Попытаются ли они реанимировать старые заводы или построят новые - вопрос.

     Вариант третий — выход в элитный сегмент. Как ни парадоксально, но выйти на самый верх нашим предприятиям было бы легче, чем в средний, поскольку  там не нужна современное технологическое  оборудование для изготовления черепка (элитный фарфор делается практически вручную). По словам специалистов, наши заводы владеют не только технологиями тонкостенного литья, но имеют свои ноу-хау, а порой выдают такие образцы, которым западные в подметки не годятся. На бывшем гарднеровском заводе, основанном в 1756 году, ныне ЗАО «Фарфор Вербилок» мастеров-отливщиков тонкостенного фарфора называют «артистами».  Но одного мастерства  фарфористов  маловато  для  элитного сегмента. Для этого нужно сокращение производства и массовые увольнения, обучение   мастеров,  налаживание строжайшего   контроля  за качеством, привлечение художников и, разумеется, своя фирменная торговля - не в восьмидесяти километрах от Москвы в Дулево и Вербилках, где сейчас находятся магазины, а на центральных улицах мегаполисов и за рубежом. Но идти в элитный сегмент Дулево и Вербилки боятся. «Предположим, сделаю я сервиз по музейному образцу, и сколько я буду ждать богатенького покупателя? - спрашивает Лунев. - Нет, для нас критерий один: делать только то, что больше всего покупается».

     Выработка новой стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к  которым относятся сильные стороны  отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

     Выбранные стратегии:

1. вертикальная интеграция – приобрести сырьевую базу и каналы сбыта;
2. совместное предприятие – объединение с французскими компаниями;
3. развитие рынка – маркетинг на максимум;
4. развития продукта – модификация существующего продукта или создание нового, но связанного со старым.

 

     Реализация  стратегии

     Реализация  стратегии – последний этап стратегического менеджмента. По утверждению журнала Fortune в 70% случаях неудачи организаций связаны не с неграмотным выбором стратегии, а с ошибками в ее реализации.

     Фазы  реализации плана:

1. методологическая ориентация персонала проектной группы в отношении управления по проектам;
2. установление набора стандартов для реализации стратегических возможностей;
3. постановка предполагаемых стратегических задач;
4. создание баз данных, отражающих модель  ожидаемых условий внешнего окружения;
5. оценка слабых и сильных сторон стратегий конкурентов;
6. оценка слабых и сильных сторон своей организации;
7. оценка стратегических целей, задач и тактик;
8. представление предлагаемой стратегии внедрения;
9. создание плановой службы;
10. контроль за проведением путем проведения семинаров.

     Оценка  выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1. приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;
2. соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;
3. соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;
4. оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

     Выполнение  стратегии связано с проведением  стратегических изменений, которые  должны привести к решению трех задач:

1. установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;
2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;
3. приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

     Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная  структура и организационная культура.

     Задача  руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в  связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться  установлением нового статус-кво  в организации.

     Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организация взаимодействия и полномочия

     На  Ломоносовском фарфоровом заводе действует  линейно-штабная структура управления (приложение 5.1) и функциональная производственная структура (приложение 5.2).

     Линейно-штабная  структура управления. Достоинства:

• качество подготовки решений;
• привлечение квалифицированных специалистов;
• баланс функционального и линейного руководства.

     Недостатки:

• сложность коммуникаций;
• нечеткость процедур принятия решений.
• Функциональная производственная структура.

     Сильные стороны:

• Профессионализм руководителей;
• Специализация;
• Снижение риска ошибочных решений.

     Слабые  стороны:

• Отсутствие единого технического руководства;
• Сложность контроля;
• Низкая персональная ответственность за результат.

     Задачи  менеджмента:

• Тщательный подбор специалистов-руководителей;
• Выравнивание нагрузки подразделений;
• Разработка мотивационных механизмов.

     Цели  делегирования:

• разгрузка высшего руководства, освобождение его от текучки, создание условий для творческой работы;
• повышает дееспособность нижестоящих звеньев, активизирует человеческий фактор, является формой повышения квалификации.

     Особенность делегирования:

• единоначалие (конкретно, напрямую);
• адресация;
• делегирование способным;
• координация (помощь);
• мотивированность и т.д.

     Полномочия, которые не могут быть делегированы:

• определение основных направлений развития;
• утверждения отчетов, документов и результатов работы;
• принятие устава и внесение изменений в него;
• избрание членов дивизионных органов;
• увольнение сотрудников и т.д.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Мотивация

     Иерархия  потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

• физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания, к ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем, к ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
• социальные потребности, к ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;
• потребности в уважении, к ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
• потребности самовыражения, к ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

     Потребности первых, т.е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней.