Менеджмент в моей организации

3. Конгломеративная диверсификация, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

5. Выбор стратегии развития.

Существует несколько методик оценки положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Рассмотрим некоторые из них:

матрица Бостонской консультативной группы по вопросам экономики.

матрица возможностей «товары/рынки» (сетка развития товара и рынка).

С помощью этих методик фирма оценивает свои возможности и товары. На основе этих оценок разрабатывается соответствующая стратегия развития.

Методика определения положения фирмы и ее продаваемых изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее продаваемых изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Таблица 5

Матрица Бостонской консультационной группы

Среднеотраслевой темп роста продаж = (13*10 + 10*5 + 15*4 + 8*8 + 9*6 + 12*1) / (10 + 5 + 4 + 8 + 6 + 1) = 130 + 50 + 60 + 64 + 54 + 12 / 34 = 10,9

Рисунок 1

выс

10,9 %

низ 1%

выс 1% низ

Анализ портфеля продукции фирмы “Меланж” с помощью матрицы БКГ показал, что положение «Звезд» в матрице заняли такие изделия как брюки (В) и футболки (А). Они являются лидерами на быстро растущем рынке и обеспечивают фирме приток денежных средств. Самым «звездным» является товар (А), он располагается в самом центре квадранта. Футболки занимают лидирующее положение в отрасли. Но так как отрасль растет, то эти изделия требуют больших объемов финансирования для поддержания роста и продвижения их на рынке.

Товары Б, Г и Д (брюки, джемпера и платья) относятся к разряду «Дойных коров». Эти изделия пользуются высоким спросом среди покупателей, приносят большую прибыль и не требуют значительного финансирования. Самой «дойной коровой» является товар группы (Д). Платья пользуются большим спросом у женщин, так как являются неотъемлемой частью гардероба. Для товаров данной категории требуется напоминающая реклама.

Товар Е (платья эксклюзивных моделей с декоративными деталями) принадлежит квадранту «Трудные дети» и требует вложения в него значительных денежных средств. Фирма готова вкладывать средства, она способствует активному продвижению товара на рынке, так как он имеет шанс на успех. Совершенно новая продукция отличает фирму от конкурентов, тем самым привлекая новых клиентов. Такие товары в скором времени претендуют стать очередными товарами-звездами.

Отсутствие товаров «Собак» в построенной матрице свидетельствует о том, то магазин “Меланж” продает только те товары, которые пользуются спросом.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырёх альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Матрица возможностей «товары/рынки»

Стратегия разработки нового товара эффективна для фирмы “Меланж”, т.к. она только что выпустила на рынок совершенно новый продукт - платья эксклюзивных моделей с декоративными деталями. Таким образом, фирма разрабатывает и закупает новые и модифицированные товары для существующего рынка. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедрёнными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и её торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Проанализировав портфель продаваемой продукции, убедились, что продаваемые изделия пользуются спросом у покупателей. Сделав анализ конкурентоспособности фирмы “Меланж”, убедились в высоких темпах роста рынка и сильной конкуренции. Из проделанной работы видно, что целесообразно развивать бизнес в выбранной отрасли. Наиболее оптимальным будет решение о принятии стратегии дифференциации (придание товару отличительных свойств от конкурентов). Эта стратегия поможет привлечь новых клиентов, покупателей, увеличить конкурентоспособность, что в комплексе должно привести к увеличению прибыли. А также разрабатывать дальше стратегию углубления (проникновение на рынок) рынка уже существующих товаров, которые приносят магазину значительную прибыль.

6. Реализация стратегического плана.

Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей фирмы, руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основными компонентами формального планирования будет тактика, политика, процедуры и правила.

Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Основной долгосрочной целью фирмы является получение прибыли. Данная цель может быть достигнута за счет увеличения объема продаж, что в свою очередь зависит от того, насколько интересные товары представлены на рынке.

Тактика (краткосрочная стратегия) - закупка нового дифференцированного товара.

Мероприятия:

Провести исследования для выявления потребностей покупателей, которые пока ещё не могут удовлетворить уже существующие товары, т.е. уже продаваемые;

Организовать поиск производителей, специализирующихся на новых разработках;

Связаться с ними и предложить сотрудничество;

Организовать переговоры;

Заключение договоров;

Выставить товар

Дать рекламу.

Процедуры - представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Найм рабочего персонала:

1. Дается объявление о найме на работу и указываются сроки собеседования;

2. В указанные сроки происходит собеседование и заполнение анкет;

3. Анализ полученных анкет и выбор подходящих людей;

4. Обзвон подходящих кандидатур и приглашения их для заключения трудового договора.

Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Продавец - консультант должен соблюдать следующие правила на рабочем месте:

1. Иметь опрятный внешний вид и находиться в форменной одежде

2. Соблюдать чистоту на рабочем месте

3. Обеспечивать бесперебойную работу, не покидать рабочего места без замены его другим продавцом

4. Вежливо обращаться с клиентами

5. Размещать и выкладывать товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы

7. Оценка стратегического плана.

Принятая стратегия «дифференциация товара» не только внутренне совместима с возможностями фирмы, но и на данном этапе является наиболее эффективной. Фирма имеет достаточно большой процент доли рынка (30%), продаваемая продукция конкурентоспособна и приносит прибыль фирме. Выполнение действий в соответствии с выбранной стратегией откроют дополнительные возможности для фирмы. Она сможет значительно увеличить прибыль и окончательно закрепить свои позиции на рынке.

Также следует заметить, что данная стратегия не предполагает степень риска, так как очень мало фирм-конкурентов способных развивать данную стратегию. Фирма “Меланж” работает на рынке уже 7 лет, имеет большие связи на зарубежных рынках, а также располагает достаточными финансовыми ресурсами для развития данной стратегии.

Данная стратегия даст возможность фирме укрепить свои позиции, выделится из ряда «обычных» товаров и создаст дополнительный имидж, что в свою очередь приведет к увеличению объема продаж и, следовательно, к увеличению прибыли. Поэтому на данный момент стратегия дифференциации является лучшим способом применения ресурсов фирмы.

8. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ.

Организация - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для эффективной работы фирмы важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Основными аспектами организационного процесса являются:

Взаимоотношения полномочий.

Деление фирмы на подразделения соответственно целям и задачам.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы фирмы и направлять ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данным момент.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Власть можно иметь не имея полномочий.

Выбор структуры

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Фирма “Меланж” имеет следующую структуру (схема 5).

Схема 5

Функциональная структура фирмы “Меланж”

Управленческий персонал:

1. Генеральный директор 1

2. Начальник финансового отдела 1

Отдел финансирования - осуществляет оплату закупленных партий товаров с поставщиками, отчет о доходах и расходах фирмы

Бухгалтера 6

Экономисты 6

3. Начальник отдела по сбыту 1

Отдел сбыта и снабжения - в данном отделе задействовано самое большое количество служащих, так как фирма торговая и ее профилем является сбыт продукции на рынке. Чтобы фирма была перспективна и востребована на рынке необходимо грамотно преподнести свой товар, стимулировать сбыт - этим и занимаются специалисты по сбыту (торговле). Стимулирование сбыта - это ключевой элемент маркетинговых кампаний, призванный ускорить и увеличить продажи товаров.

Главный менеджер 5

Начальник отдела склада 1