Менеджмент в моей организации

Комфортные условия можно создать путем установки системы кондиционирования.

Схема 4

Дерево подцели «Увеличение объема продаж»

Управление по целям

Управление по целям - система, которая позволяет легче жить, но иногда она обязательна. Каждый руководитель организации независимо от уровня управления, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Цель - заключение договоров с новыми поставщиками.

Таблица 2

3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внешней среды подразумевает под собой оценку различных факторов по отношению к организации. Это такие факторы, как:

- экономические;

- политические;

- рыночные;

- технологические;

- международные;

- факторы конкуренции.

Таблица 3

Анализ внешней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Рассмотрим влияние внутренних факторов на деятельность фирмы “Меланж” в таблице 4.

Таблица 4

Анализ внутренней среды

4. Анализ стратегических альтернатив.

После анализа внешней и внутренней среды фирмы рассмотрим стратегические альтернативы. У фирмы имеется 4 стратегические альтернативы:

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- сочетание всех трёх стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями.

Альтернативой, которая часто бывает нежелательной, является стратегия сокращения.

Альтернатива сокращения может осуществляться в нескольких вариантах:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов фирмы;

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности;

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многое фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего в том случае, если показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения фирмы.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегия концентрированного или интенсивного роста - это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже произведенных продуктов.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия вертикальной интеграции (назад), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии вертикальной интеграции (назад) может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае вертикальной интеграции (назад) в центр доходов;

2. Стратегия вертикальной интеграции (вперед), выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста - это стратегии, которые реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом.

Существуют следующие виды стратегии диверсификации:

1. Стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в другой сильной стороне функционирования;

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагается поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;