Менеджмент теориялары

Қызметкерлердің ақыл-кеңесі мұқият тыңдалуы, ескерілуі тиіс. Мұны айқындау мақсатында бүркеншік атпен  мынадай сұрактар бойынша анкета жүргізілуі тиіс: Сізді өз жұмысыңыз  қызықтыра ма? Жұмыста қандай қиыншылыққа  тап боласыз. ИБМ жеке адамды құрметтеу  принципін сактай ма? Біздегі жалақы деңгейін басқа фирмалармен теңестіру жөнінде не айтасыз? Сіз өзіңіздің қызмет бабында жоғарылау перспективаңызға қанағаттанасыз ба? Компания басшысы туралы не ойлайсыз? Ол сізге қаншалықты ілтипатты? Өз бастығыңыздын басшысын сіз қалай бағалайсыз?

Анкеттеуге тек ерікті түрде катысады, басшылар оған дереу  жауап кайтаруы тиіс.

Фирма қызметкерлеріне қалай  көңіл бөлесіз, сатып алушыларға да сондай ықылас білдіріңіз.

Ұзақ мерзімдік жоспар әзірлегенде ақпаратгың ең тәуір  көзін сатып алушылар. Солардың проблемалары зерттеледі.

Өзіңді сырттай бақылауды ұмытпа. Бұл өз орныңды дұрыс белгілеуге мүмкіндік береді.

Токмейілсуге жол берме. Табысқа жеткіңіз келсе жаңа мүмкіндіктерді іздестір. ӨзіҢе мынадай сұрақтар қой: Егер инфляция бола қалса қайтесіз? Егер осыны бәсекелестер істей қалса?

Егер  сіздің фирмаңыз епті, ірі қабілетті болса, онда өзгерістер сіздің одактасыңызда болуы мүмкін. Сіз болып жатқан езгерістерді менгере білуініз қажет.

Өзгерістерді жүзеге асыра білетін қажырлы адамдарды құрметтеу керек. Жоғарыда айтылған жайттардан байқалатыны, осыдан біраз уақьгг бұрын американдық бизнесте тәуелсіздік, индивидуализм, формализм өріс алса, енді команданыың жалпы рухын насихаттау басым болып отыр. (6).

Соңғы жылдары ынтымақтастыкқа, адалдыққа, бірлескен жемісті қызметке өзара тәуелділікке барынша зор көңіл бөле бастады. Қазіргі басшылар мен бизнесмендердің адамдармен тіл табыса білуі, басқалардын пікіріне құлақ қою, икемді болуы, істің ретін тауып, ынтымақтаса білуі қажет. Бұл жағынан Американың іскер адамдары жапондықтардан көп нәрсені үйренуде, жапондықтар да кезінде олардан үйренген болатын.

«Американдық менеджмент XXI ғасырдың табалдырығында» кітабының авторлары былай деп атап көрсетеді: «Көптеген американдықтардың өзгеріске ықпалы мен әзірлігі бар. Басшылар мен қызметкерлердің жаңа өкілдерінің арасында өз жұмысын үнемі жақсартуға тырысатындар, сол үшін белсене күресетіндер баршылық. Олар бірінші класты тауарлар мен кызмет түрлерін керсетуге ыкыласты».(12)

 

2.3 Жапондық менеджмент

 

Басқарудың жапондық типінің түрлері. Н. С. Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерін төрт топқа бөлуге болады.

Бірінші топқа корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі, фирмаға берілгенділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдардың фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа — фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке — басқарушыға, басқа жүмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа — әр түрлі фирмалармен — іскер әріптестермен, соның ішінде, ең алдымен, өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:

Еңбекті ұйымдастыру.

Өндіріс процестерін басқару және бақылау.

Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.

Жалдау және еңбек жағдайы.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік- кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде менеджерлер  мәртебесі ерекше артты, менеджерлердін жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдағыны ойлай білетіндігіне т. б. жоғары талап қоя бастады.

Сонымен қоса, Жапонияда  менеджерлер тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар адамдар арасында салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептен менеджерлердің арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғырлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыу теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Баскарудың табанды принциптері нәтижесинде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды. (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілетгілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми- техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде ұйымдасқан.Фирма басшылығы — директорлар кеңесі —басқарудын жоғарғы деңгейі болып саналады. Кеңес, президент, вице-президент,директор — орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірак бұлардың жедел басшылық жасайтын тљжірибесі жђне жасы 50-ден аскан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгейінде басқарудың бүкіл практикалық міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге шығады яғни оларға басшылық етеді.

Жапондық корпорацияларда  басқарудың ұйымдық кұрылылы, әдетте қызметтік принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондықтарда әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ен тандаулы институттарды және мемлекет, бизнес, әскери іс білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттеді.

Жапондық меиеджмент ерекшеліктері қызметшілерді басқару. Жапонияда сол жапондықтардан өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар - ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады.

Баскарудың жапондық стилі — бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе - басқарудың Коноске Мацусити принципі. Оның ең бастысы - кызметшілерді басқара білу принипі.

Жапонияда тек Мацусити ғана экономикалык механизмнің түйінді элемент ретінде адамдармен карым-катынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі калыптаскан.

Жапонияда қызметшілерді  басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына карай еңбек ақы толеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осынын арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.

Жапондық корпорацияларға  тән нәрсе—топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу және жобалык іздестіру, инвестициялық-құрылыс жобалары секілді міндеттерді шешу.

Басқарудың барлық кұрылымында топ маңызды ұйымдык элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат алады. Мұндай топтар ресми бөлімше яғни ұйымның штаттық құрылымдылық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мұмкін.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы  тобында 4-6, кейде одан коп жұмысшы  істейді. Ен қолайлысы 10-20 адам болып  саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

Жапондыктарда ұжымдық (коллективтік) еңбек әрекеті шағын топтардын  күш-жігері аркылы қалыптасады. Бұл  топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық  рух, былайша атканда корпоративтікрух деген енгізілген.

Кандидаттарда қателікке  жол бермес үшін таңдау мұқият жүргізіледі. «Мацусити — дэнка» концернінде  кандидатураларды іріктегенде өлшемдік куәліктермен және өмірбаяндық деректерімен танысып қана қоймайды. Концернге  алынатын кадрлардың оқу орнын бітірген дипломымен және ондағы емтихан бағасымен  танысып қоюы жеткіліксіз — олар дауысқа түсуге правосы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы куәліктермен семьясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. Бұл концернге  мінездемесіз орналасуға болмайды, оның үстіне мінездеме беруші концерннің сеніміне ие болуы тиіс.

Келесі кезең — кабылдау емтиханы. Конвейерде немесе станокта жұмыс істеуге тура келетін кешегі оқушылар математика мен жапон тілінен  емтихан тапсырады. Қызметшілік  немесе инженерлік орынға үміткер студеттер  университетте дәріс алған мамандығы  бойынша қосымша емтихан тапсырады. емтиханды ойдағыдай тапсырғандар әңгімелесу құқына ие болады. Мұндағы  мақсат кандидаттын жеке сапасын, оның мінез-құлық бейімділігін, ынта-жігерін білу. Әсіресе кандидаттардың кәсіпорын ұжымында психологиялық үйлесімділігіне ерекше зор көңіл бөлінеді.

Жұмысшылар кандидатурасын іріктеген, олардың жұмыска төзімділігін, қағілезділігін, көз өлшемінің дұрыстығын тексереді.

«Кадрлар бәрін шешеді»  — бұл жапондық корпорациялар  үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты  болуын камтамасыз ететін алғы шарт.

Ақаусыз өндіріс. Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті — өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніпдегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенін ең басты белгілері қандай?

Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде  сапа проблемасын көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.

Тұтынушьшардың сұранысын  үнемі зерттеу, тұтынушыларға құрмет көрсету, талабын орындау.

Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі  мәселелерге қатысуға тырысу.

Тіптен мүлтіксіз жұмыс  істейтін сапаны басқару жөніндегі  жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.

Тікелей мастерлер мен  бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.

Экономикалық өсудің біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнін насихаттайтын  жан-жақты дамытылған және тұракты  жұмыс істейтін жүйе.

Сырткы рынокка сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде  мемлекеттік сертификациялау.

Шешім әзірлеу және кабылдау. Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу  мен кабылдау менеджменттің маңызды  саласы болып саналады. Шешім кабылдаудың  жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге, жапондыктардың этнопсихологиялық ерекшеліктеріне, олардың әлеуметтік құндылығына  негізделген.

Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі — келісу принципі. Еуропалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы — жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздерде түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай процедура бір ауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал етеді.

Мүдделі адамдардың көптеген жиналыстары және солармен жан- жакты  келісу нәтижесінде шешім қабылдау топтардан басталады және де жауапкершілік  жеке бір адамға емес, тұтастай топқа  жүктеледі. Топтық принцип дегеніміз  де, міне, осы.

Еңбек ақы және жасына карай қызметінің жоғарлауы. («НЭНКО СЭИДО»), Ірі корпорациядағы тұрақты жұмыс істейтіндерге, фирмадағы жұмыс стажына қарай жылма-жыл жалақысын тұрақты көбейтіп отыруға кепілдік беріледі. Қабылданған дәстүр бойынша жасы үлкен қызметкерлер тым жас адамдардың қарамағында істемеуі тиіс.

Жапонияда жасынын үлкендігіне  қарай ақы төлеу қабылданған, оны «нэнко сэйдо» деп атайды.

Жұмыска орналасқан жұмысшы  немесе қызметші фирмамен келісім жасайды. «Менеджмент интернейшил» компаниясының  президенті Масакучу «Қазіргі самурайлар қоғамы» кітабында мұның  өзі  отбасындағы тіршілік карым-қатынасына ұқсайтындығын атап көрсетеді. Шындығында, келісімде фирма не істейтіндігі: алғашкы еңбек ақысы қандай болатындығы, ол қандай қарқынмен көбейетіндігі, ақылы демалыс күні қанша болатындығы, жұмыс күні қалай ұйымдастырылатындығы атап көрсетілген. Жұмысқа жаңадан орналасушының міндеті: «Барлық күш-қайратын еңбекке жұмсау». Фирма қауымдық құрылысқа негізделген, бала ата- анасының борышын қалай өтесе, жұмыскерлер де табан ет, маңдай термен фирмаға өз борышын солай өтеуі тиіс (13).