Менеджмент и его влияние на микроклимат в организации

     Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту работу так  же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника  не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

     Существует  так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер,  в связи с чем  невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

     Под этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

Важность  работы.

     Под этим параметром понимается степень  влияния выполняемой работы на жизнь  или работу других людей в организации  или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета расценивают свою работу как  очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков  примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

     Работа  может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

     Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для  достижения нужного результата.        Если   решения     принимаются      другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

     При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности  невозможна и автономия т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.

     Величина  уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная  связь.

     Обратная  связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Эффективность обратно  связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

     Расширяя  фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а, значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

     Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет  место тогда, когда работники  сами контролируют качество собственной  работы.

     Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки  зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

      Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги,  дает работникам чувство сопричастности. 

     Только  такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в  его социальности. 
 

     3 Конфликт и способы его решения 
 

     3.1 Понятие конфликта

     Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется  множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона  делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

     Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает.

     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

     Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. 

     3.2. Способы управления конфликтной ситуацией

     Руководителям не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

     Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

     Четыре  структурных метода разрешения конфликта  — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Еще  один метод управления конфликтной  ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

     Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

     Уклонение. Этот стиль подразумевает» что человек  старается уйти от конфликта. Как  отмечают Роберт Блэих и Джейа  Мутон, один из способов разрешения конфликта  — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже м занимаясь  решением проблемы».

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все — одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Влэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».