Менеджер в системе управления, его имидж и стили управления

 

     Первые три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. 

     Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует «дерево решений».

Руководитель  последовательно в семь этапов оценивает  ситуацию по предложенным критериям  и на этапах с четвертого по седьмой  выбирает подходящий стиль из числа  пяти рекомендуемых.

     Подобно другим ситуационным теориям модель Врума–Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но при этом подверглась серьезной критике. Отмечалось, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

     «Гибкий подход к руководству вытекает из различных ситуационных моделей. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Многие руководители стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения. Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, они, в отличие от посредственных руководителей, меняют стили.» /5, с.288/. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Опыт формирования стиля руководства на примере ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова». 

3.1. Характеристика и анализ корпоративной культуры ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова». 

     Приведем справочные сведения для общего ознакомления с предприятием. Оно было основано в 1833 г. под названием Невская бумагопрядильная фабрика барона Людвига Штиглица и является одним из 24 предприятий-старожилов Санкт-Петербурга. В октябре 2009 г. комбинату исполнилось 176 лет. В 2002 году комбинат был удостоен звания лучшего предприятия года в текстильной и легкой промышленности. Ассортимент товарной продукции включает нитки для тканей любой толщины и назначения, различных ценовых групп.

     Генеральный директор сформулировал в обращении к персоналу миссию и предназначение комбината: «Оценивая нашу деятельность с патриотических позиций, можно прийти к выводу, что наш комбинат обеспечивает сегодня ниточную независимость России. Ведь мы единственные в стране производим многие ниточные изделия, а отечественных швейных ниток - 60 процентов». Лозунг комбината: «Качество превыше всего!».

     Анализ организационной культуры и стилей управления руководства произведем методом включенного наблюдения по типу участник - группа и анализа газеты предприятия за 2006-2009 гг.

     Наблюдение дает возможность сформулировать следующие выводы. ОАО «ПНК им. Кирова» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности выпускаемой продукции, которая проходит через квалифицированный технический контроль. Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и постоянная работа над повышением качества — вот проблемы, которые являются приоритетными для руководства комбината.

     Один из главных принципов работы на комбинате – подчинение. Менеджмент организации предпочитает традиционный управленческий подход «сверху-вниз». На комбинате практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности. Все стратегические решения, как правило, принимаются высшим руководством – Советом директоров. Причем начальник управления персоналом в Совет директоров не входит, что говорит о недооценке роли человеческих ресурсов. Все выше перечисленное позволяет сделать вывод, что организационная культура комбината представляет собой бюрократическую конструкцию.

     Комбинат имеет собственную символику. Это круг, внутри которого веретено. С этим символом выпускаются ручки письменные, значки. Этот логотип помещается вверху листа на всех внутриорганизационных документах. Второй символ – изображение производственных корпусов комбината со стороны Синопской набережной. На изображении можно увидеть три производственные трубы, которые называются Вера, Надежда и Любовь.

     ОАО «ПНК имени Кирова» располагает хорошими специалистами. По данным отдела кадров 72% специалистов имеют высшее образование. Все они. Как правило, бывшие выпускники Университета технологии и дизайна г.Санкт-Петербурга. Ежегодно комбинат принимает на работу 6—7 молодых специалистов. С точки зрения организационной культуры для молодых специалистов с целью быстрейшей адаптации в коллективы разрабатывается линейным менеджером индивидуальный план стажировки. Также в последние годы комбинат активно стал принимать на производство молодых учеников для обучения рабочим специальностям. При обучении используется индивидуальный подход. При этом наставник не только обучает рабочим приемам, но и несет ответственность за молодого рабочего в дальнейшем. Одной из сильных сторон организационной культуры на предприятии –движение к знаниям, умениям и навыкам. «Герои» данной – профессионалы в своем деле. Этот факт активно поддерживается руководством. Периодически проводятся среди рабочих осмотры профессионального мастерства. Подобные мероприятия помогают закрепить людей на производстве. Примечательно то, что во время подобных ритуалов руководство попутно беседует с работниками, знакомясь с их проблемами и желаниями.

     Для работников комбината предусмотрен социальный пакет, который включает собственный лечебно-оздоровительный центр, столовую, возможность приобретения льготных путевок. Согласно Положению о моральном и материальном поощрении выделяются юбилейные премии, ценные подарки. Стало традицией проведение праздников Нового года, 8 Марта, Дня работников текстильной и легкой промышленности. К праздникам всем работникам вручаются подарки. Но оплата труда ниже, чем на подобных предприятиях г. Санкт-Петербурга. Это тормозит мотивационный механизм развития и укрепления культуры комбината.

     Важной традицией является то, что комбинат бережно относится к своей истории. На предприятии создан музей, где собираются ветераны производства. Комбинат ухаживает за захоронениями работников комбината и участников Великой Отечественной войны. На территории комбината также находятся памятные стелы.

     ОАО «ПНК им. Кирова» старается создавать и поддерживать положительный образ предприятия. Комбинат оказывает благотворительную помощь церкви Святой Троицы в Ивангороде; участвует в различных городских мероприятиях. Предприятие участвует в целевой программе «Улучшение условий и охраны труда в Санкт-Петербурге на 2002—2005 годы».

     Важную роль в формировании и стимулировании организационной культуры предприятия играет газета «Трибуна кировцев», которая выходит ежемесячно. Это издание способствует формированию положительного имиджа руководства; информирует о деятельности организации клиентов, партнеров; это своеобразная визитная карточка данного предприятия. Собственное издание позволяет помочь почувствовать причастность к производству. Газета дает подробную информацию о том, что происходит на комбинате: о новом оборудовании, партнерах, о планах развития. Но большая часть материалов посвящена работникам комбината. ежемесячно газета поздравляет юбиляров, печатает сообщения о награждении, премировании работников. Все работники единодушно отмечают, что для них очень приятно читать в газете о коллегах и знакомых. 

     Среди положительных черт организационной культуры ОАО «ПНК имени Кирова» можно выделить: 

     1. Сформулированная миссия предприятия.

     2. Наличие символики предприятия,  выпуск различной продукции с  этой символикой: ручек, календарей  больших и малых форматов, бланков,  значков.

     3. Существование укоренившихся традиций, ритуалов и обрядов.

     4. Сформированный образ героя производства.

     5. Бережное отношение к истории  комбината, наличие собственного  музея.

     6. Поддержание положительного образа  предприятия путем соблюдения  трудового законодательства, благотворительной  деятельности.

     7. Внутриорганизационный PR — выпуск  газеты.

     8. Наличие продуманной системы  адаптации и обучения новичков.

     9. Стремление подбирать на руководящие  посты профессионалов своего  дела, длительное сотрудничество  с Университетом технологии и  дизайна Санкт-Петербурга.

     10. Продуманный социальный пакет  для сотрудников. 

     Существуют и некоторые аспекты данной организации, которые отрицательно влияют на организационную культуру. Это, прежде всего, жесткая иерархия, централизованность и забюрократизированность системы. Это создает проблему в том, что условий для самореализации работников, проявления их инициативы практически нет. А ведь эффективный труд можно ожидать только от работников, которые трудятся: желанием, имеют возможность для инициативы. Работники должны чувствовать, что руководство их уважает и доверяет им.

     Статус кадровой службы и службы управления персоналом невысок. Начальник службы управления персоналом не входит в Совет Директоров.

     Система заработной платы не учитывает систематическую оценку результатов деятельности каждого работника. Размер заработной платы ниже, чем на других предприятиях легкой промышленности Санкт-Петербурга.

     Это в свою очередь создает текучесть кадров на предприятии, особенно среди рабочих. Это отрицательно влияет на организационную культуру, так как отсутствует стабильность и продолжительность совместного сотрудничества. Отсюда и непростой характер совместного опыта, наличие конфликтных ситуаций, низкая интенсивность положительного взаимодействия.

     Отсутствует система повышения квалификации и переподготовки кадров. Современные рыночные условия требуют создания непрерывной системы обучения для сотрудников. Отсутствует и система подготовки резерва, начиная от рабочих на ключевых должностях и заканчивая топ-менеджерами.

     Важный момент – отсутствие права на ошибку. Существование жесткой системы контроля. Обратная связь часто отсутствует, что делает нередко закрытой для персонала политику компании.

     Следовательно, перечислим существующие недостатки, отрицательно влияющие на действующую организационную культуру: 

     1. Жесткая иерархия, огромное значение  уделяется формальному статусу  работника.

     2. Инициативность гасится, так как  власть практически не делегируется, сотрудникам же предоставляется  свобода при выборе путей решения  задачи.

     3. Жесткие методы контроля за  трудовой дисциплиной.

     4. Преобладает «запретительная» этика.

     5. Ниже, чем по отрасли, заработная  плата.

     6. Не развита обратная связь  на предприятии.

     7. Отсутствие непрерывной системы  обучения, повышения квалификации  и подготовки кадрового резерва.

     8. Низкий статус службы управления  персоналом. 

     В целом, можно сделать вывод, что организация имеет в наследии от советского времени сильную культуру с устоявшимися ценностями, традициями и обычаями. Но изменившиеся внешние условия требуют усилий по формированию и развитию нового уровня организационной культуры, адекватной внешней среде. 

3.2. Анализ стилей руководства и методов управления на ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С. М. Кирова». 

     Современный стиль управления в ОАО «ПНК им. Кирова» предопределяется спецификой внутрисистемных отношений, а именно: необходимостью оперативно реагировать на изменения на рынке изделий легкой промышленности.

     Стиль управления руководства в ОАО «ПНК им. Кирова» не является с точки зрения классической классификации однородным. Наиболее распространенным является авторитарный, в меньшей степени – демократический и еще в меньшей – либеральный стиль руководства. Однако «в чистом виде» ни один из названных стилей на практике почти не встречается.

     До недавнего времени предпочтение отдавалось преимущественно административным методам руководства, однако за последнее время сформировалось более соответствующее новым условиям представление о необходимости применения приемов и методов управления в более широком спектре, где использовались бы наряду с административными экономические, социально-психологические, психологические и другие приемы и методы.