Менеджер в системе управления, его имидж и стили управления

     Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией X, согласно которой:

1) люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы;

2) у  людей нет честолюбия, они стараются  избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше  всего люди хотят защищенности;

4) чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать принуждение, контроль  и угрозу наказания.

     «Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.» /5, с.276/ 

     Демократичный лидер, стиль управления которого теоретики менеджмента называют теорией Y, предполагает следующее:

1) труд  — процесс естественный, и, если  условия благоприятные, люди стремятся  принимать на себя ответственность; 

2) если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный  потенциал среднего человека  используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает механизмы  влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

     Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

     Теории Х и Y сформулированные Д. Мак-Грегором, их основные положения представлены в Таблице 1. 

     На практике, как правило, имеет  место комбинация различных стилей  управления. Например, постулаты теории  Мак-Грегора в действительности  в чистом виде встречаются редко в производственной практике, но именно они оказали сильное влияние на развитие теории управления в целом.                                                                                                                                                                            

                                      

                                                                                                                      Таблица 1

Теория  X и теория Y Д. Мак-Грегора. 

 

     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы. Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы, не стесняясь, обратиться к руководителю. 

Теории  Z и А.  

Теория Z базировалась на принципах доверия и пожизненного найма, на групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми. Теория Z является развитой и усовершенствованной теорией Y применительно к традициям и успешной практике японских менеджеров.

В целом  японский (тип Z) и американский (тип А) подходы разнонаправлены. Их систематизация по критерию управления персоналом приведена в

Таблице 2.

                                                                                                             Таблица 2

Модели  управления людскими ресурсами 

   

     «Современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z. Передовые компании многих стран не только используют рекомендации именно этих теорий, при этом теории продолжают активно развиваться. Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредоточения на работе и на человеке, которое характерно для всех руководителей, причем распределяют они свое внимание по-разному. 

     Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

     Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.»

/5, с. 279-280/. 

2.2. Управленческая решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона.  

     Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку — схему, включавшую пять основных стилей руководства.                              
 
 
 
 

                                                                                                             Рисунок 1 

Управленческая  решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона

     Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как:

1.1. Минимальные  усилия руководителя приводят  к тому, что только из страха  потерять работу люди хоть  что-то делают.

1.9. Дом  отдыха — руководитель сосредоточивается  на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.

5.5. Средняя  организация — руководитель достигает  приемлемого качества работы  и неплохого морального духа.

9.1. Авторитет  и подчинение — руководитель  очень заботится об эффективности  работы, но не о нуждах подчиненных.

9.9. Команда  — благодаря усиленному вниманию  к подчиненным и эффективности  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации, что обеспечивает  и высокий моральный дух, и  наивысшую эффективность. 

     На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве». 

    Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам: 

1. Немало  ситуаций, когда демократичный и  ориентированный на человека  стиль не приводит к росту  удовлетворенности.

2. В  ситуациях, когда исполнители  действуют на уровне более  низких потребностей, демократичный  стиль может снизить степень  удовлетворенности. Участие работников  в принятии решений, как правило,  оказывает положительное влияние  на удовлетворенность большинства  сотрудников, находящихся на более  высоком иерархическом уровне, чем  рабочие. Отмечены случаи, когда  этот стиль был успешным и  по отношению к рабочим низкой  квалификации.

3. Высокая  степень удовлетворенности, как  правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный  дух, не всегда увеличивает  производительность. Низкая текучесть  кадров необязательно свидетельствует  о высокой степени удовлетворенности.

4. Стиль  поведения руководителя повлияет  на удовлетворенность подчиненных  только при соблюдении следующих  двух условий: 

а) если он приводит к повышению производительности;

б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

Люди  испытывают удовлетворенность благодаря  высокой результативности, которая  вознаграждается.