Менеджер в системе управления, его имидж и стили управления

5. Ни  один стиль руководства не  является наилучшим. Эффективные  руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий  ей стиль руководства. 

2.3. Ситуационная модель Фидлера и подход «путь–цель»

       Митчела и Хауса. 

     Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя:

1) отношения  между руководителем и членами  коллектива: они могут быть хорошими  или плохими; 

2) структура  задачи: задачи могут быть привычны, четко сформулированы и структурированы  или, наоборот, расплывчаты и бесструктурны;

3) должностные  полномочия, объем власти, связанной  с должностью руководителя, могут  быть малы или велики. 

     Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи. Стили руководства по Фидлеру представлены в Таблице 3.

                                                                                                             Таблица 3 

Эффективные стили руководства  по Фидлеру 

     Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

     «Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными хорошие.» /5, с.283/.

     В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. 

Подход  «путь–цель» Митчела и Хауса. 

     Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

     Руководитель может влиять на пути или средства достижения

целей с помощью следующих приемов:

1) разъяснение  того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех; 

3) направление  усилий подчиненных на достижение  цели;

4) создание  у подчиненных потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить; 

5) удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута. 

     Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели «путь—цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. В дальнейшем Р. Хаусом были рассмотрены стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, — партисипативный стиль, и стиль, ориентированный на достижение.

     Стиль, поощряющий участие подчиненных, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент делается на консультации.

     Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно. 

     Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личностных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

     Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать

свои  усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи. Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду.

     Индивиды, которые убеждены, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

     В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Тем не менее, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 
 

2.4. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшар и модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона. 
 

     Теория жизненного цикла – так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. 

     В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 

1. Первый  стиль требует, чтобы руководитель  сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую — на  человеческие отношения. Этот  стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2. Второй  стиль подразумевает, что руководитель  в равной высокой степени ориентирован  и на задачу, и на отношения.  В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. 

3. Третий  стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. 

4. Четвертый  стиль может сочетать низкую  степень ориентированности на  задачу и на человеческие отношения,  поскольку подчиненные характеризуются  высокой степенью зрелости. В это ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами. 

     Модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:  

• автократический — личное решение руководителя;
• почти автократический — подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения;
• консультативно-автократический — до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;
• консультативный — руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;
• полное участие — решение принимается в группе коллективно.

     Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы.  

Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение причастности подчиненных для эффективного выполнения решения;
• вероятность поддержки автократического решения руководителя;
• степень мотивации подчиненных при решении проблемы;
• вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.