Лидерство

 

1.4 Стили управления

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был  взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием  теории великих людей, лучшие из руководителей  обладают определенным набором общих  для всех них личных качеств (уровень  интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование  и высокая степень уверенности  в себе). Поэтому, если можно выявить  у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем  стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления − это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства  значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие  среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель − лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители  поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства подход с позиции:

• личных качеств;
• особенностей поведения человека в организации;
• конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу  и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. А каждый управляющий  – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль  руководства должен быть соотнесен  с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль  является одномерным и может быть авторитарным,  демократическим  или либеральным.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая  агрессивность, проявляемая как  к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может  привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая  достаточной властью, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами⁵.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников  в процессе проведения совещания  ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся  избегать тесного контакта с таким  руководителем.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешить или поощрить их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим  деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или  если его подчиненные имеют слишком  низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации⁶.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены  коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний  размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем  развития организации.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл.2).

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени  исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным  и авторитарным стилем.  

Таблица 2

Содержание трех стилей руководства

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности  в руках лидера   Личное установление целей и  выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно  в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без  вмешательства лидера

 

Модель Лайкерта.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально  участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности труда. При таком  подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с  подчиненными, поддерживает атмосферу  доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы  Лайкерта.

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл. 3).

Позднее было установлено, что  каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

 

                                                                                                Таблица 3

Четыре системы Лайкерта

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены  в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают  определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют  полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным  как к равным.

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как экс-плуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.