Лидерство в организационном поведении

Руководители, ориентирующиеся на производительность, добиваются большего повышения уровня производительности. Исследователи предполагают, что это - результат кратковременный, и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе. И я согласная с исследователями.

Можно выделить несколько типов лидерства (см.табл.2.1.), учитывая тот факт, что все люди, в том числе и лидеры, разные и совершенно по разному ведут себя.

Таблица 2.1. Типы лидерства

«Соверен», или «патриархальный повелитель»	Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
«Вожак»	В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
«Тиран»	Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно бояться и подчиняются ему.
«Организатор»	Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я - концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
«Соблазнитель»	Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.
«Герой»	Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости, он увлекает людей.
«Дурной пример»	Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
«Кумир».	Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.
«Изгой».	Они, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции.
	Часто группа объединяется для борьбы с антилидером - стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

 

Существует еще одна классификация лидеров (см.рис.2.1).

 

 

 

Рисунок 2.1. Компоненты общего лидерства

«Эмоциональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

«Деловой» лидер (руки группы) - хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

«Информационный» лидер (мозг группы) - все к нему обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

2.2.Неформальное  лидерство

В заключении хотелось бы акцентировать внимание на понятии, которое в максимальной степени отражает взаимосвязь между лидерством и его ролью в формировании организационного поведения. Как уже было сказано выше, существует неформальное лидерство, которое зачастую мешает формальному лидеру эффективно управлять организацией. Но неформальное лидерство имеет не только негативные стороны: если научиться эффективно управлять им, можно добиться очень высоких результатов для всей организации.3 В любой компании есть лидеры двух типов. Явный лидер - это руководитель организации или ее отдела. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Характер их взаимодействия и задает общую эффективность управления организацией.

Определяющий принцип лидерства - это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен неформального лидерства, необходимо рассмотреть команду как малую группу.

Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Итак, неформальный лидер - это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической - управление коллективом.

Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:

• умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
• способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
• быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры).

Неформальное лидерство не имеет чётко выраженной иерархии, тем не менее, оно поддаётся анализу в рамках команды. Можно выделить следующие основные типы неформальных лидеров (см.рис.2.2.):

 

 

Рисунок 2.2. Типы неформальных лидеров

В жизни любой тип в "чистом виде" встречается крайне редко. Практически каждый неформальный лидер сочетает в себе качества нескольких типов с преобладающими чертами одного - двух.

Сам факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Однако для работы с ним руководителю необходимо объективную оценивать его роль в коллективе, его социопсихологические особенности и соответствие тому или иному типу.

Эти факторы можно выявить, изучив социально-психологическую обстановку в команде. Для этого применяется социометрический тест. Он позволяет определить позиции каждого члена команды в группе и типы межличностных связей. Тест проводится в форме анонимного заочного опроса, при этом чаще всего задаются следующие четыре вопроса:

- с кем из коллег  вы посоветовались бы в трудном  случае?

- с кем вы посоветовались бы в трудном случае, требующем компетентной консультации?

- с кем вы перешли бы в другую компанию, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

- с кем из коллег вы хотели бы оказаться вместе на отдыхе?

Построенный на основе полученных данных граф отображает межличностные отношения в коллективе, а его узловые вершины соответствуют неформальным лидерам. Тип лидера можно определить, изучив характер его взаимодействия с остальными членами коллектива. Наилучшие результаты подобный социометрический тест дает в сочетании со SWOT-анализом или диагностическим интервью.

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону.

На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается - делается во благо компании.

При работе с синтезатором необходимы компромиссы - выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика "продавливания" мнения руководителя даст скорее отрицательные результаты, поскольку именно "синтезатор", как правило, инициирует негласное сопротивление команды.

Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные) сулит это коллективу.

Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо - ослабив его позиции.

Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу "самого сильного" будет нанесён сокрушительный удар.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Политика "кнута и  пряника" в случае неформального  лидера неприменима - увольнение  такого человека будет принято  коллективом резко негативно. Повышать  же его в должности можно  лишь тогда, когда есть уверенность  в его лояльности компании. В  противном случае велик риск  потери, как минимум, части доверенной  ему команды. Основной задачей  руководителя является привлечение  лидера на свою сторону и  использование его качеств во  благо компании.

2. Как правило, неформальный  лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов  нужно выяснить причину напряжённости  в команде. Общаться с ним следует  не как с конкурентом, а как  с экспертом - тем самым руководитель  сможет повысить свой имидж  в его глазах и продемонстрировать  общность целей. Нужно постоянно  советоваться с ним, мотивировать  свои решения, но ни в коем  случае не объяснять ему, что  эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, следует прибегать к позитивной мотивации.

3. В любом случае у  неформального лидера никогда  не должно складываться впечатление, что инициатором идей является  он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Стоит сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю.

4. Последнее слово в  любом совещании должно оставаться  за руководителем. Он должен дать  высказаться всем, в том числе  и сопернику, и лишь после этого  сообщить своё решение. Так решается  сразу несколько задач:

- каждый сотрудник убеждается  в том, что его мнение ценно  для руководителя;

- начальник получает возможность  оценить позицию неформального  лидера и понять степень его  поддержки со стороны команды;

- точка зрения руководителя  будет воспринята командой как  совпадающая с точкой зрения  лидера, но при этом учитывающая  интересы всего коллектива. Это  способствует закреплению имиджа  руководителя.

5. Даже в самых оптимальных  ситуациях необходимо постоянно  поддерживать лояльность неформального  лидера. В противном случае он  может счесть, что им пренебрегают  и начать действовать в соответствии  с этим убеждением.

Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или работа идет с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Не стоит забывать, что "короля играет свита". Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не нужно повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, стоит отмечать его неудачи. Продемонстрировать свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде - этим можно воспользоваться. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватите инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым можно повысить эффективность работы и одновременно удовлетворите лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Очевидная истина заключается в признании неформального лидерства как естественного явления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет - это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента, позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.