Личность современного руководителя

Однако психологические  барьеры могут формироваться  и относительно уже действующих  порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять  людей. В связи с этим, не сбрасывая  со счетов необходимость изучения данного  явления, руководителю следует иметь  представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров. 

Кроме психологических  барьеров выделяются следующие возможные  психологические реакции подчинённых  на ситуации организационных перемен. 

- Принятие нововведения  и активное участие в его  реализации. 

- Пассивное принятие  нововведения, в основном под  давлением обстоятельств или  социально-психологических массовых  явлений, выражающихся в подражании  и внушении. 

- Пассивное неприятие  нововведения, занятие выжидательной  позиции, позиции внимательного  изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением. 

- Активное неприятие  нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории. 

- Активное неприятие,  связанное с оказанием противодействия  нововведению, то есть неприятие  действиями и поступками. 

- Особо выделяется  ещё одна позиция, в которой  могут быть представлены в  той или иной мере вышеперечисленные  позиции: частичное принятие нововведения  и тут же ситуативное неприятие  его. 

Каковы же психологические  состояния и механизмы, лежащие  в основе каждой из типичных реакций  на нововведение? Понимание инициатором  внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию  сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень  негативного отношения. 

Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов. 

Первый тип мотивации  основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает  обычно тогда, когда нововведение вызвано  всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка  на нововведение проявляется в его  ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих  значимых целей и задач. 

Второй тип мотивации  основан на возможности осуществления  личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают  сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения  и самораскрытия. 

Третий тип - это  комплексы мотивов, связанные с  чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно  ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта  мотивация свойственна людям  цельным, социально и профессионально  активным. 

Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными  индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых  случаях данные свойства могут выступать  и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется  узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной  жизненной стратегии и т.п.). В  этом случае можно говорить об известной  предрасположенности к нововведениям  людей, предпочитающих смену видов  деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т.п. 

В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника  или у него нет достаточной  информации, чтобы принять решение  о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего  коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив  сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время  осуществления нововведений люди с  такой мотивацией успевают более  чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие  новшеств. 

Пассивное неприятие  нововведения обусловливает выжидание  и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление  нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании  терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств. 

При формировании этой мотивации может сказываться  негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма  в структуре личности сотрудников. 

Активное неприятие  нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с  указанием на неэффективность подобного  опыта в других подразделениях. 

Основными мотивами здесь являются: 

- изменение служебно-ролевого  статуса сотрудников в структуре  функциональных отношений в сторону  его выравнивания; 

- изменение содержания  служебных обязанностей и связанная  с этим перестройка знаний, умений  и навыков; 

- информационная  необеспеченность нововведений; 

- конфликтные отношения  в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель". 

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении  нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности. 

Наиболее приемлемы  для руководителей следующие. 

Как можно меньше говорите "я", больше - "мы". 

Научитесь управлять  собой - только тогда вы обретёте способность  компетентно управлять другими. 

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте  им максимум свободы. 

Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых. 

Будьте немногословны. 

Будьте вежливы  и терпеливы. Помните: брань - признак  слабости, бессилия. 

Шутите сами и  позволяйте шутить подчинённым. 

Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас  в своём деле. 

Отмечайте каждое начинание  сотрудника. 

Не делайте замечания  подчинённому не только в присутствии  его подчинённых, но и вообще в  присутствии других людей. 

Не используйте  своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу. 

Открыто признавайте  свои ошибки. 

Прежде чем принимать  решения, задайте себе пять вопросов "почему": 

- Почему и зачем  это делается? 

- Почему делается  именно там? 

- Почему делает  именно тот? 

- Почему делается  именно в такое время? 

- Почему делается  именно так? 

Ответы на эти  вопросы прояснят обстановку, сделают  ваше решение более обоснованным. 

Будьте уверены  в себе, не склоняйтесь пере препятствиями. 

Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и  вовремя их останавливать. 

Собирайте вокруг себя способных и активных помощников. 

Не ограничивайте  права подчинённых, не сковывайте их инициативу. 

Научитесь не погрязать  в мелочах - передавайте подчинённым  часть своих полномочий. 

Держите подчинённых  в тонусе, никогда не занижайте  им заданий. 

Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности. 

В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых. 

Поддерживайте порядок  на своём рабочем месте. 

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой. 

Критикуйте только позитивно и конструктивно, а  не ради критики. 
 
 

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие  элементы. 

1. Чёткое представление  о том, кто (и что) должен  быть в первую очередь в  центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие  ту работу, выполнение которой,  хотя и не предписано, но полезно  для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические  и этические особенности подчинённых,  мешающие им переходить к новым  приёмам работы. 

2. Указание на  суть недостатков, промахов, ошибок  или особенностей людей, тормозящих  работу. 

3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе. 

4. Выявление человека, в первую очередь виновного  в негативном результате. 

5. Выявление других  людей, прямо или косвенно причастных  к негативному результату. 

6. Анализ условий,  в которых оказался возможным  сбой в работе. 

7. Указание на  людей, причастных к созданию  таких условий. 

8. Предположительное  выяснение внутренних психологически  причин, приведших человека к  к тому, что он стал тормозом  полезной деятельности. 

9. Квалификация самого  недостатка по критериям: повторяемости  (регулярно повторяющийся или  случайный); значимости (ключевой или  второстепенный); последствий (уже  имеющий место или потенциальный). 

10. Прогнозирование  или предположительное описание  последствий, вытекающих из критикуемого  события (для организации, для  критикуемых и для членов трудового  коллектива в целом). 

11. Акцентирование  внимания на вопросах, связанных  с тем, кто (пофамильно) пострадал  от критикуемой ситуации и  кто (пофамильно) вынужден своим  трудом, усилиями, действиями, потерей  времени обеспечивать достижение  целей в условиях, созданных нерадивостью  критикуемых. 

12. Оценка негативного  события и людей, причастных  к критикуемому результату, с  указанием меры ответственности. 

13. Конкретные предложения  о путях ликвидации недостатков. 

14. Указание на  невозможность допустить повторения  событий, потребовавших критического  анализа. 
 
 

СОВЕТЫ КРИТИКУЮЩЕМУ 

вверх 

Вашим главным принципом  должно стать убеждение в том, что всё, что делалось раньше, можно  делать лучше - если не в целом, то в  деталях. 

При анализе любой  проблемы исходите из того, что, если полезное не делается вообще или делается не так, как надо, необходимо в первую очередь искать того, кому это выгодно. 

Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики. 

Перед тем как  выступить с критикой в адрес  любого сотрудника, постарайтесь предельно  чётко определить цели критики (что  и как конкретно должно измениться). Критика - не самоцель, а средство совершенствования  работы. 

До начала критического анализа полезно выяснить позицию  критикуемого по сути негативного события: вполне возможно, что это окажется импульсом для исправления дела. 

Помните, что обязательные условия успеха критического анализа  любого работника - знание его способа  восприятия критики и выбор соответствующей  формы критического воздействия. 

Объективной основой  критики должно быть точное и детальное  знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого  выполнения работы. В противном случае критика становится уязвимой из-за возможных фактических ошибок и  неточностей и, соответственно, из-за ошибок в оценках.