Курс лекций по дисциплине "Инновационный менеджмент"

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения — это  возможности продолжения политики  предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

3. Целевая установка. После согласования  альтернатив решения с параметрами  решения обычно остается еще  достаточно большое число реально  осуществимых альтернатив (в том  числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а

именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен.

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разработана базовая стратегия ~ сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере — провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (см. таблицу). Результат АЗ>А2>А1, альтернатива «реконструкция и новая технология» — лучший вариант. Обязательные требования к разработке стратегий:

1. Наличие вариантов стратегии, включающих  различные подходы к достижению  цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.).

2. Стратегии не должны быть слишком  сложными, перегруженными; должны состоять  из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ их достижения.

3. Стратегии должны быть представлены  в функциональной форме (ориентация  на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).

4. Стратегии должны быть тщательно  сформулированы, а их отдельные  элементы содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

 К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся: нереальные плановые установки; неверная оценка ресурсов; отсутствие у руководящего состава обязательств, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный перечень вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого стратегического диалога три руководящих звена ИП: руководство фирмой, ответственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования. Например, следующие:

1. Обеспечит ли стратегия устойчивые  преимущества в конкуренции?

2. Насколько реалистичны главные  плановые установки?

3. Существуют ли гарантии реализации  стратегии в отношении необходимых

ресурсов и способностей руководящего персонала?

4. Является ли стратегия достаточно  взвешенной организационно и  процессуально?

5. Насколько нечувствительна стратегия  по отношению к определенным  изменениям (например, факторы риска)?

6. Насколько гибкой является стратегия?

7. Ведет ли стратегия к повышению  экономического потенциала ИП  или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях отечественной экономики. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность крушения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий следует решать следующие проблемы:

1. Целевой портфель стратегий дополнить  планами (проектами, программами) с  указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2. Осуществить подготовку и ввод  в действие звеньев и концепций  управления, отвечающих требованиям  стратегического инновационного  процесса, а также ориентирование  руководства на выполнение стратегических программ; при необходимости ввести в действие систему координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры.

3. Ввести систему информирования  и подготовки персонала по  стратегическим инновациям.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому в стратегическом плане всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла, т. е. его воплощение. Процесс стратегического управления, как было сказано, состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Интеграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на ИП соответствует матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или подпроект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более динамичной.

Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исключительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования (англ. Strategic business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой условные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.

В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар—рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная организация).

Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть следующими:

1. СХЕ == ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2. СХЕ<ФЕО. Это происходит в том  случае, если несколько СХЕ составляют  формальную единицу существующей организационной структуры.

3. СХЕ>ФЕО. Несколько ФЕО входят  в структуру одной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция № 6

Оценка эффективности инноваций

В современных условиях кардинального реформирования хозяйственного механизма, его ориентации на рыночные модели экономического развития проблема экономического обоснования инвестиционных решений приобретает особую актуальность. Такого рода проблемы возникают как на уровне первичных хозяйствующих субъектов (ИП и организаций), так и в высших эшелонах управления национальной экономикой, в частности при распределении бюджетных средств на финансирование научных, социальных и иных общегосударственных программ.

Важной отличительной особенностью хозяйствующих субъектов, действующих в рыночной экономической системе, следует считать различия в целях, которые они преследуют в своей деятельности. Так, государственные органы власти и управления, призванные осуществлять регулирование социально-экономических и политических процессов, должны, очевидно, исходить из глобальных, народнохозяйственных целей развития общества в целом. Здесь нет существенных расхождений с задачами и целями, которые решали государственные органы управления ранее. Различие состоит в основном в способах реализации этих целей. Если в условиях административно-командной экономики основным средством реализации общегосударственной политики выступал план как форма прямого управления первичными объектами народного хозяйства, то в рыночной экономике государство формирует внешние условия хозяйствования первичных хозяйствующих субъектов, создавая стимулы для экономического роста национальной экономики.

В свою очередь первичные хозяйствующие субъекты, ограниченные лишь установленными государством и едиными для всех субъектов «правилами игры», строят свою деятельность в направлении достижения своих локальных целей, состоящих в получении наибольших собственных выгод в долгосрочной перспективе. Различия в целях, которые решают хозяйствующие субъекты, должны, очевидно, проявляться и в различных критериях, лежащих в основе инвестиционных решений, а также методах оценки экономической эффективности инвестиций. Эти подходы и методы, как отмечалось выше, можно условно назвать макроэкономическими, если в их основе лежат глобальные критерии эффективности инвестиций, и микроэкономическими, если они базируются на локальных критериях.

Реализации любого инновационного проекта (особенно в условиях рыночного хозяйствования) должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач, а именно:

1) оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта;

2) сравнение вариантов и выбор  наилучшего из них.

В условиях интеграции национальной экономики в мировую экономическую систему способы решения указанных задач не должны вступать в противоречие с методами экономических измерений и обоснований, принятыми в мировой практике.

Метод оценки эффективности, предложенный в Методических рекомендациях, при определенных условиях базируется на анализе динамики поступлений и платежей денежных средств, связанных с инновационным проектом. А именно подобный подход, основанный на анализе «потока наличности », широко используется в западной теории и практике инвестиционных расчетов. И именно этот подход положен в основу Методических рекомендаций по оценке эффективности инновационных проектов [23], которые более полно соответствуют методам, общепринятым в мировой практике.