Курс лекций по дисциплине "Инновационный менеджмент"

Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления: способ управления (предпочтительный стиль — авторитарный, кооперативный, либералистский); ориентация на информационные принципы (открытость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутренний или внешний). Формулировка философии должна, с одной стороны, быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности, фокусировать ее на главном; с другой — охватывать достаточно широкую область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал.

Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в философии, приобретают на следующей стадии сценария (предпринимательская политика) более определенную адресность.

Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стандартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредиторы, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.). При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тенденции:

1) стремление предприятия к максимизации  прибыли;

2) стремление контрагентов предприятия  к достижению собственных целей, удовлетворению

своих интересов.

Следовательно, идеальный случай разработки предпринимательской политики — это тот, при котором удается максимально возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных установок поведения предприятия (философия, предпринимательская политика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который определяется как миссия ИП.

Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина (англ. strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Во втором случае миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного

ИП от ему подобных. Миссия занимает определенное ей место в стратегическом сценарии ИП и формулируется в виде либо устных деклараций руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция миссии по данной схеме развертывания сценария заключается в том, чтобы ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внешней средой.

Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определяется как:

1) итеративный процесс, включающий  определение стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению  поставленных целей;

3) распределение необходимых для  реализации ресурсов.

Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, насколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, техническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.

Основные отличия стратегического планирования от оперативного заключаются в следующем:

- в стратегическом планировании  значительно большую роль играют  субъективные ценностные установки менеджера;

- общий возможный диапазон альтернатив  в стратегическом планировании  значительно шире, чем в оперативном;

- стратегическое планирование в  большей степени, чем оперативное, характеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее;

- для стратегического планирования  необходима большая информация  об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование в большей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о совершившихся событиях;

- стратегическое планирование охватывает  обычно более длительный период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отрезок времени;

- стратегическое планирование охватывает  обычно ИП в целом и все  его активы, в то время как  оперативное планирование направлено  на осуществление исполнительских  задач нижестоящими организационными звеньями;

- стратегические планы структурируются  обычно в глобальном масштабе  и содержат по сравнению с оперативными меньше деталей.

Основные компоненты стратегического планирования.

- Что планируется – долгосрочная  стратегия производства и поведения  на рынке (5-10 лет).

- Кто планирует — руководство  ИП (управляющий директор, члены  правления).

- Основы планирования — анализ  окружения (конъюнктура, современный  технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые основы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция).

- Цели планирования — выбор  и концентрация на основных  целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдельные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена — выручка», наилучший сервис).

Формализованным результатом стратегического планирования, который сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стратегического планирования, отражает логическую последовательность этапов составления стратегического плана.

Начальным этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям — в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу окружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

- В каких экономических и технических  условиях оперирует ИП?

- Какая конкурентная ситуация  в данный период преобладает?

- Какие усилия необходимо приложить  ИП, чтобы овладеть конкурентной  ситуацией?

- Какой спектр стратегий для  реализации предпринимательских  намерений ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономических, социальных, политических и других тенденциях развития внешней среды?

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполагает соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов,

который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравнивает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов. Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений.

Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:

- маркетинг (рыночная деятельность  ИП, ценовая политика продвижения  продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции);

- производство (состояние и уровень  использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

- НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т. д.);

- финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

- персонал (профессионально-квалификационный  состав персонала, мотивация к  трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

- управление и организация (организационная  структура ИП, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т. д.);

- наличие и масштабы непроизводственной  деятельности (объекты социально- культурного  и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т. п.).

Углубленному анализу при комплексной оценке потенциала ИП подлежит его финансовое состояние, важнейшим показателем которого является финансовая устойчивость. Согласно действующим методикам финансовая устойчивость — это способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.

Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на основе финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заемных средств, соотношения собственных и привлеченных средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного положения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении ИП; доля активной части основных фондов; износа; обновления; выбытия основных средств).

При оценке ликвидности и платежеспособности используются показатели величины собственных оборотных средств и маневренности функционального капитала, коэффициенты: покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности (платежеспособности).

К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности ИП, относятся: прибыль, рентабельность продукции, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного капитала и др. При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности.

1. Стратегии ИП находятся под  влиянием изменений во внешней  среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести  в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее  направление, по которому развивается  ИП. Поэтому они должны дополняться  мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП — формирование  устойчивого потенциала успеха  с учетом его преимуществ перед конкурентами. Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом

Рис. Порядок разработки стратегии

Центральный вопрос технологии разработки стратегий — принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений — общие  характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

а) экзогенные (обусловленные извне) — это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей

продукции);

б) эндогенные (обусловленные изнутри) -- относительно не изменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производственная мощность, квалификация работников и т. д.).