Контрольная работа по «Стратегическое управление»

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Организационная структура как объект стратегических изменений. Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные  особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

   Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

   Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

   Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

   Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при организационном ассортименте производимой продукции. По мере масштаба производства приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

      размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

      географическое размещение организации;

      технология;

      динамизм внешней среды;

      стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изменений. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

      ценности и убеждения высшего руководства;

      реакция руководства на критические ситуации;

      отношение к работе и стиль поведения руководителей;

      критериальная база поощрения сотрудников;

   критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Управление реализацией стратегических изменений.

     В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.

     1 . Авторитетный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

     Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

     2. Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивно го, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

     Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

     З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

     Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

     4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

     К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

     5. Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

Как осуществляется выбор подхода  к осуществлению изменения?

     Выбор подхода к осуществлению изменения производится с использованием метода анализа ситуации. Существует ряд факторов, оказывающих влияние на выбор подхода к проведению изменения, среди которых важнейшими являются:

• темп осуществления изменений;

• степень и вид ожидаемого сопротивления;

• сила (полномочия) инициатора изменения;

• объем требуемой информации;

• факторыриска.

     Ф. Коттер и Г. Шлезингер* разработали принцип стратегического континуума, поставив в соответствие определенным темпам осуществления изменений ключевые особенности ситуации (рис. 2).

     Предполагается, что возможные подходы к проведению изменения находятся в области стратегического континуума. Разным концам континуума соответствуют противоположные подходы: левому концу — подход, требующий быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения сотрудников, правому — подход, предусматривающий существенно более медленный процесс изменений, менее четкий план и широкое участие персонала организации в процессе перемен. Первый подход позвляет преодолеть любое сопротивление и в результате должен привести к достижению поставленных целей, второй — предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Выбор подхода к осуществлению изменения согласно концепции стратегического континуума определяется значением четырех факторов:

     1) степенью и видом ожидаемого сопротивления;

     2) силой (полномочиями) инициатора изменения;

               Рис. 2 Стратегический континуум Ф. Когггера и Г. Шлезингера

     3) потребностью в информации для планирования и осуществления изменения и степенью участия персонала в процессе перемен;

     4) уровнем возможного риска для выживания организации в случае, если изменения не будут проведены.

     При прочих равных условиях рост значений первого и третьего факторов смешает область допустимых подходов изменения вправо по континууму. Увеличение значений двух других факторов действует в противоположном направлении.

     Авторы концепции стратегического континуума дают следующие рекомендации:

• предостерегают от выбора непоследовательньих подходов, не соответствующих ключевым особенностям ситуации (так, изменения, осуществляемые в сжатые сроки и предусматривающие участие большого количества сотрудников, без четкого планирования, вероятнее всего, окончатся неудачей);

• советуют выбирать из допустимой области на континууме крайнюю правую точку, так как использование подходов из правой части континуума позволяет избежать социальных конфликтов в организации и способствует развитию сотрудников;

• предупреждают, что простое знание четырех перечисленных факторов не всегда обеспечивает менеджеру возможность простого очевидного выбора (например, в трудном положении оказывается менеджер, вынужценньий проводить изменения, затрагивающие многих сотрудников, в короткие сроки из-за высоко го риска ддя организации и не обладающий необходимой для этого силой власти. Если ему не удастся увеличить свою власть, менеджер вынужден будет выбрать компромиссный подход и столкнется с множеством проблем при его реализации).

Инструментарий, применяемый  для оценки необходимых изменений.

     Простым, но достаточно наглядным и конструктивным инструментом описания изменений является модель анализа поля сил К. Левина* — американского психолога, исследовавшего поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: вызывающих изменение и сдерживающих его. Этот подход получил дальнейшее развитие.

      Построение и практическое использование этой модели предполагает выполнение следующих действий:

     1) выявление движущих сил — факторов, которыё помогают перевести ситуацию в желаемое состояние, и оценка степени их влияния (относительной мощности). Каждая сила графически изображается стрелкой, толщина которой соответствует ее мощности;

     2) выявление сдерживающих сил — факторов, которые удерживают ситуацию в текущем состоянии, и оценка их относительной мощности;

     3) сравнительный анализ степени воздействия движущих и сдерживающих сил, определение направления и мощности результирующей силы;

     4) разработка мер по достижению необходимого баланса сил, способствующего переводу ситуации в желаемое состояние.

     В общем случае руководитель может выбрать один из четырех способов, позволяющих склонить чашу весов в сторону сил, продвигающих изменения:

• усилить существующие движущие силы;

• добавить новые движущие силы, т. е. выявить потенциальные силы, которые могут стать движущими;

• ослабить существующие сдерживающие силы;

• превратить некоторые сдерживающие силы в движущие.

другим эффективным инструментом оценки и осуществления необходимых изменений является модель 7S, разработанная консультационной фирмой McKinsey. Хотя модель 7S и не дает конкретных рекомендаций по развитию бизнеса, она имеет важное методологическое значение, показывая необходимость комплексного подхода к проведению изменений в организации и сложность его практического осуществления.

Название модели происходит от 7 факторов (7 слов, начинающихся в английском языке на букву 8), имеющих важное значение для развития организации (рис3). 

Рис. 3 Стратегический континуум Ф. Когггера и Г. Шлезингера

     Модель графически иллюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают все семь факторов в их взаимосвязи. Основные положения, вытекающие из данной модели, состоят в следующем: