Контрольная работа по «Стратегическое управление»

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

В данной книге доказывается, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Вопрос № 7. Понятие и преимущества диверсификации.

Диверсификация (от лат. Diversificatio  — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли.

Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.

     Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится зашита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.

     К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа. Общая схема принятия решения о диверсификации представлена на рис. 1

     Ряд специалистов по стратегическому управлению считает, что не существует однозначно определенного момента, когда организации следует проводить диверсификацию своей деятельности. Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса. Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.

Рис. 1 Логическая схема выбора стратегии диверсификации

     Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.

     Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

     Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

     Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.

     Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

     Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.

     Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.

     Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.

Основные направления диверсификации организации,

их преимущества и недостатки? 

     Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

     При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стра тегитческих соответствий:

• рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании); производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);

• управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт управленческого персонала).

     Существование стратегических соответствий между видами дея тельности, составляющими хозяйственный портфель организации, создает эффект синергии. Эффект синергии среди родственных отраслей при условии успешного его применения на практике создает конкурентное преимущество диверсифицированной организации, которое проязляется в снижении издержек или/и дифференциации продукции.

     Следовательно, связанная диверсификация, целью которой является приобоетение дополнительных конкурентных преимуществ от объединения в портфеле организации связанных видов деятельности, представляет собой стратегический подход, направленный на квеличение прибыли компании в стратегической перспективе и повышение ее инвестиционной привлекательности.

     Преимуществами связанной диверсификации являются:

• сокп затрат за счет централизованного управления родными видами деятельности;

• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы в области маркетинга и качества;

• распределение риска между родственными видами деятелности.

         К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести:

• трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии;

• уменьшение стратегической гибкости организации.

     Несвязанная диверсификация предполагает включение в портфель организации новых направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с ее основной деятельностью. При такой диверсификации эффект достигается за счет обмена или раз деления активов, это скорее диверсификацяя капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Наиболее важными мотивами такой диверсификации являются стремление закрепиться в растущих отраслях и/или в отраслях с высокой нормой прибыли, а также распределение риска.

     Таким образом, этот вид диверсификации основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Менеджеры, осуществляющие диверсификацию в неродственные отрасли, должны уметь: отличить выгодное приобретение от рискованного, выторговывать хорошую цену при покупке компании, своевременно и выгодно продавать ранее приобретенные фирмы, контролировать работу дочерних предприятий и способствовать их успешной деятельности и др.

     Основными преимуществами несвязанной диверсификации являются:

• рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что де лает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

• возможность получения максимальной прибыли на вложекные средства в привлекательные отрасли;

• стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

        К основным недостаткам диверсификации в неродственные отрасли принято   относить:

• сложность управления компанией конгломератного типа;

• невозможность использования стратегических соответствий в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

      Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированньте компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Вопрос № 11. Управление реализацией стратегических изменений

Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они  происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.