Контрольная работа по "Менеджменту"

Компроміс часто  є успішним відступом або навіть останньою можливістю знайти якесь рішення. Якщо співробітництво можливе, але ніхто не хоче поступатися, то компроміс є єдиним виходом. Завдяки компромісу ви частково задовольняєте свої інтереси, а інша людина - свої, а в майбутньому ви зможете знайти нові підходи до подолання конфлікту.

5. Вирішення  проблеми передбачає визнання  розбіжностей в думках і готовність  ознайомитися з іншими точками  зору, щоб зрозуміти причини конфлікту  і знайти такий курс дій,  який би задовольнив усіх. Той,  хто використовує такий стиль, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає найкращі варіанти вирішення конфліктної ситуації. Таким чином, у складних ситуаціях де різноманітність підходів і точна інформація є істотними для прийняття правильного рішення, появу конфліктних думок треба навіть заохочувати й керувати цим процесом. Інші стилі можуть обмежувати або передбачати конфліктні ситуації, дроте вони не приведуть до оптимального вирішення питання, бо не всі точки зору були вивчені досить ретельно. Відомо що високоефективні підприємства в конфліктних ситуаціях користувались стилем вирішення проблем частіше, ніж малоефективні організації. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали розбіжності у поглядах, не підкреслюючи їх, проте не роблячи вигляду, що їх зовсім не існує. Вони шукали ефективного вирішення, поки не знаходили його. Вони намагалися, якщо не уникнути конфлікту, то хоча б пом'якшити; його, концентруючи увагу на підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, низка вчених підтвердила ефективність такого підходу до управління конфліктною ситуацією.

Для успішного  використання співробітництва необхідно  витратити деякий час на пошук  прихованих інтересів і потреб, щоб розробити найдоцільніший і найраціональніший спосіб задоволення справжніх бажань обох сторін. Якщо обидві сторони розуміють, у чому полягає причина конфлікту, можете разом шукати нові альтернативні варіанти.

В результаті аналізу  неодноразово проведеного анкетування виявилось, що серед людських якостей, які зумовлюють здорові стосунки між людьми, чільне місце посідають ґречна поведінка і небайдуже ставлення один до одного. Дейл Карнегі пропонує два основні принципи ставлення до людей: «Поводь себе з іншими так, як хотів би, щоб інші поводилися з тобою» і другий: «Намагайся ввійти в становище іншого».

Подолання конфлікту  в цілому починається з розгляду головних його складових. При цьому  необхідні певні пріоритети, якщо хочете ефективно працювати над  кількома конфліктами одночасно. Потім варто розглянути причини конфліктів і зосередити увагу на джерелах їх виникнення. Таким чином зможете прийти до відповідного вирішення конфлікту. Так, деякі конфлікти викликані обставинами, а деякі пов'язані з особливостями втягнутих у них людей, інші можуть бути зумовлені негативною поведінкою або ставленням до конфліктної ситуації тощо.

Корисно мати уяву про деякі спільні причини  конфліктів, щоб розробляти моделі і підходи для їх розв'язання. Ми розглянемо деякі конфлікти між людьми, що є наслідком невміння спілкуватися, непорозуміннями, торкнемося відмінностей у планах, інтересах та оцінках, побачимо різноманітні протистояння у групових конфліктних ситуаціях, проаналізуємо неправильні погляди щодо дій будь-кого, загостримо увагу на потребах і бажаннях інших людей, звернемося до труднощів у спілкуванні з важкими людьми, що не можуть бути вирішені дипломатичним шляхом. Через те, що міжособистісні конфліктні ситуації є найбільш загальними, ми навчимо вас знаходити шляхи вирішення загальних внутрішніх особистих проблем, таких як деморалізація страхами, відсутність інформації, переконання в нездатності щось зробити тощо. Можливо, деякі з прикладів торкатимуться ваших інтимних почуттів.

Існує багато методів  виявлення причин та джерел виникнення проблем. Вони включають творчу візуалізацію, уяву, автоматичний запис, існують навіть методи експертизи. Після аналізу першого прошарку причин і джерел, треба рухатися далі, щоб віднайти приховані перешкоди. Наприклад, якщо людина чогось боїться і саме цього їй треба уникнути для розв'язання конфлікту, потрібно розглянути причини страху. Або, наприклад, людина зупинилася на шляху до досягнення мети, то треба дізнатися чому саме, що заважає їй досягти мети. Тільки після цього можна займатися корекцією вирішення конфлікту.

Так, якщо конфлікт викликаний ефективним спілкуванням або  його відсутністю, треба налагодити таке спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з різницею у життєвих планах, то треба йти на компроміс, що виробляється в результаті переговорів і пошуків рішень, при цьому виграє кожен учасник конфлікту. Якщо у конфлікті беруть участь важкі з точки зору спілкування люди - грубіяни, негативні особи, які будь-які зусилля зводять нанівець, - реакція полягатиме в тому, щоб зустрічати їхні дії, керуючись відповідною оборонною стратегією. Якщо перешкодою є власні страхи, нерішучість, то вирішення полягає у виробленні способів подолання цих перешкод. Якщо ви розглядаєте конфлікти як проблеми, які можуть бути перетворені у можливості, то віднайдете різні шляхи особистого, міжособистісного й організаційного вдосконалення. Конфлікт може підказати, що вам треба дослідити у самому собі, які дії неправильні, як себе змінити на краще, що вас стримує, як уникнути перешкод.

Можливість  виникнення конфлікту існує у різних сферах. Конфлікти породжуються щоденними розбіжностями у поглядах, думках, потребах, бажаннях, сподіваннях, інтересах осіб. Конфліктів більше, ніж дискусій і розмов, бо вони щоденно виникають через зіткнення різних поглядів, що порушують спокій.

Наприклад, ви одержали рахунок, за яким маєте сплатити більше, ніж сподівалися. При з'ясуванні дізналися, що збільшилися тарифи. Чи виникає тут конфліктна ситуація? На нашу думку, це проста розбіжність  думок, потенційна можливість виникнення конфлікту тут матиме місце тоді, коли ви спробуєте її вирішувати не спокійно, а емоційно, коли у розмові з'явиться ворожнеча. Коли мають лише розбіжності у поглядах і в хід пішли емоції, тоді дискусія переходить у конфлікт, у гаряче словесне зневажання одним одного.

Конфлікт може бути внутрішнім, коли різні бажання  і потреби спонукають до дій, з  яких одна робить неможливою іншу. Якщо не знаєте, як діяти, має місце почуття  дискомфорту, що негативно впливає  на психіку і на взаємовідносини  з іншими людьми. Цей конфлікт може негативно вплинути на результати праці та взаємовідносини в колективі. Дискусія могла б завершитися гарячою лайкою, але могла б дійти й до фізичного насилля. Разом з тим, якщо продумати стратегію поведінки, то потенційний конфлікт можна було б спрямувати до його сприятливого розв'язання.

Конфлікти можна  передбачити і відвернути, якщо створювати добрі стосунки. Ідеальним з цієї точки зору є раціонально-інтуїтивний  метод подолання конфліктів. Цей  метод підключає свідомість, інтуїцію при виборі виходу з конфліктної ситуації. Ви оцінюєте обставини, характери, інтереси, потреби конфліктуючих людей і зіставляєте зі своїми власними. При цьому намагаєтеся подолати негативні прояви емоцій. Але якщо ваші почуття будуть підігріватись кимось, то це сприятиме підвищенню емоційного рівня конфлікту. Тому треба подолати емоції і тільки після цього підключати розум і інтуїцію, щоб сформулювати можливі варіанти вирішення, які були б прийнятними для всіх зацікавлених сторін. Якщо перебуваєте у дуже складній ситуації і ніяк не можете подолати негативні емоції, тоді потрібно застосувати раціонально-інтуїтивний метод і прийти до висновку, що найкраще з того, що ви можете зробити в даний момент, -- це піти геть. Якщо відразу не зможете піти, значить, ви цю проблему не зможете розв'язати.

Коли навчитися  розуміти, оціню вати, передбачати  і робити висновки у конфлікті, то навчимося домагатися того, що хочемо у кожному конкретному випадку. А якщо конфлікт буде перешкодою для  цього, то навчитеся його долати і  невпинно рухатися до своєї мети.

Бурхливий розвиток комп'ютерної техніки та інформаційних  технологій дозволяє використовувати  у теорії прийняття управлінських  рішень принципи економіко-математичного  моделювання.

Модель -- це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного прикладу основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає як предмет дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

фізичні -- відображають збільшення або зменшення опису  об'єкта;

аналогові -- поводяться як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не схожі на них;

математичні (символічні) -- тут використовують символи для  опису властивостей або характеристик  об'єкта.

У світовій практиці поширився певний порядок розробки моделей.

Найдоцільніше застосовувати такий процес їх побудови:

1. Постановка  задачі;

2. Формування  моделі на достовірність;

3. Перевірка  моделі на достовірність;

4. Використання  моделі;

5. Відновлення  моделі.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему  товаро-просування, визначає оптимальне  число каналів розподілу і  структуру збутової мережі (так  звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління  запасами (логістика) визначає час  розміщення замовлень, їх кількість,  обсяг товарних залишків на  складах та ін.

4. Лінійне програмування  забезпечує оптимальний спосіб  розподілу ресурсів за наявності  різних варіантів потреби у  них.

5. Імітаційне  моделювання -- прогноз розвитку  ситуації.

6. Економічний  аналіз -- метод оцінки витрат, структури  собівартості, економічних вигід;  побудова графіків залежності  трьох змінних: рівня продажу,  собівартості одиниці продукції  та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця  -- статистичний метод, що дає  змогу обрати найбільш оптимальний  варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень  являє собою схематичне відображення  послідовних рішень керівника  з відображенням фінансових результатів,  імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція  -- це прогнозування набутого досвіду,  існуючих тенденцій, динаміки  та побічних припущень з метою  передбачення майбутнього. Методи  прогнозування поділяються на  кількісні та якісні.

Всі методи моделювання  при прийнятті управлінських  рішень можна об'єднати в групи.

1. Неформальні  (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить  про те, що при прийнятті і  реалізації рішень певна частина  керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік -- неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.

2. Колективний  метод обговорення і прийняття  рішень. Основним моментом у процесі  колективної роботи над прийняттям  і реалізацією управлінських  рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури -- колективного прийняття рішень.

Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення  має бути проблемним для всіх членів колективу яку прийнятті, так  і у втіленні рішення вжиття. Не слід забувати й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.

На перший погляд, колегіальні рішення організаційно  громіздкі і поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і  швидше. Але переваги групових методів  вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері.

Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.

Колективні  форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень -- "мозковий штурм" або "мозкова атака".

Якщо необхідно  вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "мозкової атаки" -- це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

3. Метод Дельфі -- це багатотурова процедура анкетування.  Після кожного туру дані анкетування  опрацьовуються і повідомляються  результати й оцінки.

Перший тур  анкетування проводиться без  аргументації, в другому -- відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скориговане рішення.

4. Кількісні  методи прийняття рішень. В їх  основі лежить науково-практичний  підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп'ютерної техніки) великої кількості інформації.