Контрольная работа по "Менеджмент"

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

В. Система контроля на уровне корпорации. Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5).

Таблица 5

Корпоративная стратегия и типы контроля

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса - это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

3. Ключевые факторы конкурентного успеха в ресторанно-гостиничном бизнесе

В современном понимании конкурентоспособностью объекта гостеприимства является его способность успешно соперничать с аналогичными организационными единицами, которые функционируют в определённом, строго очерченном, сегменте потребительского гостиничного рынка. При этом конкурентоспособность также может проявляться и в части управленческих процессов гостинично-ресторанной организационной структуры (ГРОС), а также и в части её департаментов, иерархических ступеней и пр. При этом совокупность таких составляющих как конкурентоспособность гостиничного продукта, конкурентоспособность организационной единицы, конкурентоспособность географического региона,   конкурентоспособность   страны   будет   определять  возможности конкретного объекта гостеприимства в ведении конкурентной борьбы [10, с. 200].

Концепция обеспечения конкурентоспособности в области современного гостеприимства подразумевает под собой ситуационное объединение факторов конкурентоспособности ГРОС, определяющих потенциальные возможности данного объекта для ведения конкурентной борьбы с аналогичными объектами в рамках выбранного сегмента запланированного рынка, и базируется на принципах обеспечения конкурентоспособности и закономерностях стратегического управления [12, р. 28].

Процесс управления конкурентоспособностью должен включать в себя разработку конкурентной стратегии ГРОС, основанной на всестороннем понимании правил конкурентной борьбы, которые определяют привлекательность и прибыльность различных видов современной гостинично-ресторанной деятельности. Правила конкуренции объединили в себя взаимодействие пяти движущих конкурентных сил и были впоследствии названы теорией движущих сил конкуренции. А именно:

1)                 выход на рынок новых конкурентов;

2)                 угроза со стороны субститутов;

3)                 рыночная власть покупателей;

4)                 рыночная власть поставщиков;

5)                 соперничество между действующими на рынке конкурентами [3; 7].

В гостиничной отрасли совместное действие вышеперечисленных пяти сил определяет способность объекта гостеприимства получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от категоризационной, видовой или потребительской ниши гостиничной отрасли и может меняться по мере её развития. Практическое применение данной теории предоставляет возможность определения стратегических инноваций, использование  которых способствует максимальному увеличению прибыли ГРОС, а основной её целью является повышение шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процессе управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства.

В условиях современной рыночной экономики роль государства проявляется в его функциях: регулирующей, перераспределительной, социальной, контрольной. Применительно к туристской отрасли рассмотрению, прежде всего, подлежит регулирующая функция государства. Государственное регулирование туризма и гостиничного хозяйства осуществляется по отношению к отрасли в целом и ее отдельным подотраслям.

Главным результатом государственного регулирования должно являться стимулирование предпринимательской деятельности организаций гостиничного хозяйства. Государственное регулирование должно ставить своей задачей преодоление структурных перекосов в сфере гостиничного хозяйства.

Для реализации этих задач наиболее значимы следующие формы и методы регулирования деятельности сферы гостиничного хозяйства:

                  использование косвенного экономического регулятора для стимулирования приоритетных направлений развития гостиничного хозяйства;

                  разработка законодательства в сфере гостиничного хозяйства и обеспечение реализации законодательных установок;

                  регулирование развития гостиничного хозяйства посредством изменения ставок налогов, пошлин, условий кредитования, а также упрощение визового режима;

                  стимулирование инвестиционной деятельности в сектора гостиничного хозяйства;

                  мониторинг и организация статистического учета в сфере гостиничного хозяйства.

Инвестиции в гостиничный бизнес являются ключевым элементом развития туризма.

Гостиничная инфраструктура является основой туризма, его материальной базой. Одновременно эта отрасль отличается значительной капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости. Вследствие этого, гостиничная инфраструктура часто является фактором, ограничивающим развитие в том или ином регионе. В то же время высокая капиталоемкость и медленная окупаемость гостиничного строительства несет в себе риск возникновения значительных убытков. Это делает особо актуальным научный анализ закономерностей и перспектив развития гостиничного комплекса в условиях привлечения инвестиционных ресурсов в гостиничное хозяйство. Следует заметить, что актуальным является не только строительство новых гостиниц как таковых, сколько обеспечение того, чтобы предложение новых гостиничных мест соответствовало бы спросу на них с точки зрения качества предоставляемых услуг и цены. Только при соблюдении такого соответствия гостиничная инфраструктура может стать прибыльным объектом вложения средств.

Согласно результатам проведенных исследований повышение экономической эффективности гостиниц возможно только при улучшении экономических характеристик до уровня, сопоставимого с характеристиками соответствующих зарубежных гостиниц среднего класса. Основным способом достижения этой цели признается совместная реализация на гостиничном объекте соответствующей инвестиционной программы и организация управления «западного типа», что может быть достигнуто либо заключением соответствующего договора с управляющей компанией, либо совершенствования внутрифирменного управления и создание механизма управления устойчивым развитием хозяйствующего субъекта с гостиничной сфере.

Реализация инвестиционных проектов, вязанных с модернизацией и новым строительством в гостиничном хозяйстве должна сопровождаться соответствующими мероприятиями в области государственного управления туристской сферой. Конкретизируя эти мероприятия в отношении инвестиционной политики региональной администрации в области туристского бизнеса, можно отметить следующие направления:

                  подготовку законов об освобождении от местного налогообложения предприятий, инвестирующих собственные или привлеченные средства в реконструкцию объектов инфраструктуры до момента возврата инвестиций;

                  привлечение внешнего кредитного капитала под залог недвижимости и обеспечение таким образом инвестиций в новые объекты гостиничного хозяйства;

                  выделение части налоговых платежей, осуществляемы предприятиями туристско-гостиничного комплекса в региональный бюджет как гарантийного фонда обеспечения кредитов, предоставляемых под инвестиционные проекты развития указанного комплекса;

                  создание гарантийного фонда частных инвестиций.

Гостиничное предприятие имеет тенденции развития предпринимательства посредством экспорта услуг, международного франчайзинга, создания совместного предприятия, создания собственного гостиничного предприятия за рубежом или гостиничного подразделения.

В результате слияний и поглощений в гостиничном бизнесе создаются ТНК и МНК. Транснациональные компании – гостиничные корпорации, владеющие многочисленными гостиницами. На 25 из 200 ведущих корпоративных компаний приходится 78% от общего количества отелей. В настоящее время корпоративные гостиничные компании укрепляют свои позиции на туристском рынке за счет специализации, т.е. ориентации на конкретный сегмент рынка.

Процесс управления гостиничным предприятием в процессе выхода на новый рынок является перманентным, поскольку условия бизнес-среды изменяются постоянно. Постоянное управление позволяет изменить тактику фирмы в зависимости от изменения условий бизнес-среды. Одно из главных требований к управлению предприятиями гостиничного бизнеса в условиях глобальной экономики – способность быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям бизнес-среды.

Планирование является важнейшим системообразующим элементом процесса управления, которое направлено на выбор оптимальной альтернативы развития организаций гостиничного хозяйства, рассчитанной на определенный период времени [9, с. 97].

В последние годы в связи с переходом от стратегического планирования к стратегическому управлению все большую значимость приобретают эмпирические исследования стратегических процессов на предприятиях гостиничного хозяйства и межорганизационных связей.

В основе цикла управления конкурентоспособностью в области современного гостинично-ресторанного хозяйства должны лежать этапы стратегического менеджмента, включающие в себя механизмы стабилизации вариативных модификаций основ стратегического целеполагания объекта гостеприимства. А именно:

1)                 разработка стратегии ГРОС;

2)                 разработка и реализация алгоритмов адаптации выработанной стратегии к специфическим особенностям ГРОС, функционирующей в условиях российского рынка гостеприимства;

3)                 разработка и использование механизмов реализации стратегии, снижающих возможности невыгодного модификационного видоизменения основных принципов ГРОС.

При этом следует чётко представлять, каким образом влияние внешних факторов, таких как особенности взаимоотношений с государственными структурами, экономическая и политическая ситуации в РФ, специфика ментальности, отечественный рынок труда и пр. могут оказывать воздействие на видоизменение стратегии ГРОС и её целевой направленности.