Контрольная работа по "Менеджмент"

Содержание

Введение

1. Сущность, принципы и методика использования матричных методов разработки стратегий в деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

2. Основы стратегического контроля результатов деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

3. Ключевые факторы конкурентного успеха в ресторанно-гостиничном бизнесе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность. Развитие туризма сегодня играет важную роль в решении экономических и социальных проблем. Во многих странах мира именно за счет туризма создаются новые рабочие места, поддерживается высокий уровень жизни населения, создаются предпосылки для дальнейшего улучшения платежного баланса страны. Услуги размещения объективно занимают центральное место в индустрии туризма, выступают ее базовым обязательным элементом. Услуги размещения – это неотъемлемые услуги туристского путешествия, что закреплено законодательством в определении понятия «турист», как гражданина, посещающего страну (место) временного пребывания в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющего не менее одной ночевки.

Услуги размещения являются системообразующим элементом индустрии туризма, что дает основание утверждать – именно они обладают способностью генерировать мультипликативный эффект воздействия на смежные отрасли национальной экономики. Это подтверждают данные о том, что до 68% всех доходов от туризма и до 65% всех занятых в мировой индустрии туризма приходится на сферу размещения.

Новые экономические условия заставили исследователей и практиков искать адекватные формы и методы регулирования сферы гостиничного хозяйства, в частности – пытаться, по опыту зарубежных стран, применить принципы и технологии стратегического планирования, реализуемые на уровне предприятия и системы гостиничного хозяйства в целом. Повышение конкурентоспособности организаций сферы гостиничного хозяйства на международном рынке и снижение экономического риска в условиях рыночных отношений могут быть обеспечены лишь при использовании основополагающих теоретических и практических разработок и рекомендаций системного подхода и системного анализа.

Цель контрольной работы – изучить основные методы и этапы стратегического контроля и выработать навыки самостоятельного видения проблем стратегического управления в ресторанно-гостиничном бизнесе.

Задачи работы:

                  Изучить научную и учебную литературу по теме исследования;

                  Дать оценку особенностей применения матричных методов в стратегическом анализе состояния предприятий РГБ;

                  Охарактеризовать особенности стратегического контроля на предприятиях РГБ;

                  Подготовить эссе по проблемам конкурентоспособногсти и успешного развития предприятий РГБ.

Целью и задачами работы определены ее объект и предмет.

1.Сущность, принципы и методика использования матричных методов разработки стратегий в деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Матричные методы стратегического анализа – это способ решения стратегических задач по планированию маркетинговой политики предприятия, распределению финансовых, трудовых и других активов между различными подразделениями организации. Также методы портфельного анализа помогают решать такие проблемы, как выбор стратегии маркетинговых комммуникаций.

Наиболее часто используемыми методами потрфельного анализа являются:

                  Метод BCG;

                  Метод McKinsey / GE;

                  Метод ADL.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заитересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис.1).

Матричный метод относиться к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста. Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификэционного).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора.

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [2, с. 34].

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [5, с. 261].

Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 1

Матрица видения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.  Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации [6, с. 18].

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Матрица SWOT – анализ внутренней (Strength-сильные, Weakness-слабые стороны) и внешней (Оpportunities-возможности, Threats-угрозы) среды организации. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью (компетентность, финансы, квалификация, репутация, защищенность, технология, оборудование…), которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (законодательство, политическое состояние, конкуренты, клиенту, поставщики…). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 2).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.