Контроль как функция управления

          Назначение и объекты контроля.

     При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

     -Констатация  и оценка достигнутых результатов  коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

     -Констатация  и оценка людей, содействовавших  достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.

     - Констатация и оценка осуществления  и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также  соответствующие выводы.

     -Многогранная  констатация и оценка успешности  ситуационного управления, а также   соответствующие выводы.

     -Формирование  обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

     Уточнение назначения контроля дает возможность  отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

     Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

     При управлении по результатам центр  тяжести приходится на контроль за плановыми результатами. 

     Контроль  и изменение результатов.

     Контроль  направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям.  Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.

     Многие  результаты - особенно коммерческие - можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов  наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего. 

          1.3. Контроль прибыльности. 

     Компании  должны измерять прибыльность своих  продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

     Анализ  маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

     -определение  функциональных затрат

     -назначение  функциональных затрат маркетинговым  объектам

     -составление  отчёта о прибылях и убытках  для каждого маркетингового объекта. 

     Учёт  прямых и полных затрат.

     Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.

     Следует различать три вида затрат.

     Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании».  

     Контроль  эффективности.

     В некоторых фирмах есть должность  маркетингового контролёра, который  помогает маркетологам  повысить эффективность  работы. Они следят за соблюдением  планов по прибыли. Помогают при составлении  бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений. 
 

Эффективность рекламы.

                    Чтобы оценить эффективность  рекламы нужно как минимум  следить за следующими показателями.

 -Затраты  на достижение тысячи целевых  потребителей с помощью

   данного средства рекламы.

 -Процент  аудитории, заметившей, просмотревший  или прочитав

   ший большую часть рекламного  обращения.

 -Мнения  потребителей о содержании и  эффективности рекламы.

 -Отношение  к продукту до и после рекламы.

 -Число  запросов товара, вызванное рекламным  обращением.

 -Затраты  на один запрос.

Для улучшения  эффективности рекламы можно принять ряд мер, включая улучшенное позиционирование продукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств рекламы, проведение тестов и опросов после подачи рекламы. 

     Эффективность стимулирование сбыта.

     Необходимо  следить за следующими показателями.

     -Процент  продаж, совершенных в рамках  мероприятий по стимули

       рованию.

     -Сумма  затрат на предоставление товара  на каждый доллар от про

       даж.

     -Процент  возмещенных купонов.

     -Число  запросов, вызванных демонстрацией продукцией. 
 

       

     2.Оганизационно-методические основы создания системы контролинга на предприятии. 

     Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контролинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

     На  большинстве российских предприятий  система управленческого учета  встроена в систему обычного финансового учета.

     В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

     Система контролинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контролинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

     Служба  контролинга входить наряду с  бухгалтерией, финансовым отделом, планово  экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб  предприятия. Поскольку основная функция  контролинга  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

     При создании службы контролинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: 

1. Служба  контролинга должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.
3. Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

           В соответствии с  вышеприведёнными требованиями возникают  возможные варианты создания службы контролинга и её места в организационной структуре предприятия.

           На первом этапе  существования служба контролинга  представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

           Место службы контроллинга в организационной  структуре предприятия

           Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

           Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.  Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

           Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом,  планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела  - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

           В то же время на предприятии  должна проводится работа по улучшению  экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).