Контроль исполнения как функция менеджмента

Как правило, наиболее эффективный  контроль-это простейший контроль с  точки зрения тех целей, для которых  он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит  в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие  с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может  быть эффективной. Избыточная сложность  ведёт к беспорядку, являющемуся  синонимом потери контроля над ситуацией. Ля того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  её.

Очень редко стремятся достичь  при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом  из-за большого организации и за границей. Особенно важно не возлагать  на иностранных управляющих ответственность  за решение тех проблем, которые  от них не зависят.[1, с.218]

 

КОНТРОЛЬ НА МЕЖДУНАРОДНОМ  УРОВНЕ

Когда предприятия  осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает  дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный  уровень количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. 
 
Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральным офисом предприятия и его филиалами и дочерними предприятиями. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. 
 
Менеджерам, которые контролировали бизнес, осуществляемый внутри страны, и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 
1) периодически проводите совещания в центральном офисе предприятия с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 
2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса предприятия в зарубежные филиалы и дочерние предприятия; 
3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 
4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 
5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля. 
 
Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов предприятий, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в какой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала. 
 
Наконец, многонациональные предприятия должны, так же как и предприятия, работающие внутри страны, применять и финансовые, и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции предприятий на рынке, производительность труда, образ предприятия в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством принимающей страны. [7, с. 307]

 

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ  В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

 

Среди функций  управления наиболее явно взаимосвязаны  между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Большая часть  информации, на основании которой  ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий  общается с подчиненными, разговаривает  с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические  издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации  и имеющей влияние на успех  ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства  применение формальных методов сбора и обработки информации.

Количество  информации и возникающие при  управлении проблемы заметно увеличиваются  с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация  должна перерабатывать гораздо больший  объем информации, чем это обычно кажется.

Широкое распространение  компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие  объемы информации.

Для целей  контроля любого типа компьютеры могут  давать управляющим информацию, которая  помогает им сравнить плановые и фактические  результаты, рано обнаруживать расхождения  в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, из всего вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Значение контроля в менеджменте  переоценить невозможно. Его цель - обеспечить процветание организации. Таким образом, контроль в менеджменте  обеспечивает надежность информации, сохранность документов и активов, эффективную хозяйственную деятельность. Кроме того, благодаря контролю можно  обеспечить правовое поведение работников предприятия.

Недостаток внимания к  выполнению функции контроля или  отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению  серьезных проблем.

ИЛЛЮСТРАЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ

Рассмотрим проект организации контроля исполнения решений  на примере предприятия ОАО «Тираспольский молочный комбинат»

Рис. №2. Организационная структура управления ОАО «Тираспольский молочный комбинат»

 

Структура современного предприятия  всецело зависит от его внешней  среды. Она должна органически вписываться  в рынок и меняться вместе с  ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры  управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое  предприятие - это организм, живущий  по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом, поэтому  реструктуризация ОАО «Тираспольского  молочного комбината» предполагала изменения схемы и структуры  управления в соответствии с требованиями рынка (Рис. № 2).

Структура управления предприятием находит  отражение в схемах управления, типовых  структурах управления и нормативах численности инженерно-технических  работников и служащих, в положениях об отделах, а также должностных  инструкциях и должна соответствовать  задачам производства и быть подвижной  в решении этих задач, обеспечивать равную напряженность управленческого  труда по каждой функции управления, быть экономичной, т е. исключать  штатные излишества.

При разработке структуры управления основное внимание уделяется оптимизации  потока информации, изучению и упрощению  документооборота, унификации форм различной  оперативной, статистической и бухгалтерской  отчетности, а также распоряжений линейного руководства, заказов  производству и т.д.

Организационная структура управления ОАО «Тираспольский молочный комбинат»  представляет собой вертикально-зависимую  связь структурных подразделений, в которой гендиректор может  управлять производственно-хозяйственной  деятельностью предприятия как  лично, так и через своих непосредственных заместителей.

Работа каждого структурного подразделения  возглавляется конкретным ответственным  специалистом, который непосредственно  подчиняется руководителю предприятия.

Общее руководство предприятием осуществляет гендиректор. Гендиректор предприятия  организует всю работу предприятия  и несет полную ответственность  за его состояние и деятельность. В соответствии с уставом предприятия  гендиректор предприятия представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается в установленных  законом границах имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, принимает  и увольняет работников, применяет  к ним меры поощрения и налагает взыскания.

Гендиректор возглавляет специальный  рабочий аппарат— заводоуправление, состоящее из отделов (служб), отдельных  специалистов.

Первым заместителем директора  является главный инженер, который  отвечает за проведение на предприятии  правильной технической политики, совершенствование  техники, технологии и организации  производства на основе новейших достижений науки.

Главный инженер руководит службами ремонтного и энергетического обслуживания и контроля качества сырья и готовой  продукции, организует работу по развитию изобретательства и рационализации.

Наравне с гендиректором главный  инженер несет ответственность  за выполнение плана производства, освоение производственной мощности предприятия, непрерывное совершенствование  ассортимента продукции и выпуск высококачественных изделий, повышение  производительности труда и оптимальное  использование технологического оборудования, за состояние техники безопасности, охраны труда и производственной санитарии. Под руководством главного инженера осуществляется подготовка и повышение квалификации кадров.

К важным задачам, которые решает главный  инженер, относится разработка и  внедрение мероприятий по комплексной  механизации и автоматизации  производства и управления, определение  перспектив технического перевооружения предприятия и его специализации; осуществление оперативного контроля за выполнением плана организационно-технических мероприятий, плана по внедрению новой техники и совершенных схем технологического процесса.

Ведущими специалистами, непосредственно  подчиненными главному инженеру, являются главный механик и заведующий лабораторией предприятия.

Главный механик осуществляет организационно-техническое  руководство и контроль за технически правильной и бесперебойной эксплуатацией  оборудования и несет ответственность  за своевременный и качественный ремонт оборудования, коммуникаций горячего и холодного водоснабжения, котлов и т.д. Главный механик обязан разрабатывать графики осмотра  всего оборудования основного и  вспомогательных производств и определять сроки его профилактического, текущего и капитального ремонтов. Руководя ремонтными работами, главный механик контролирует расходование средств и их соответствие сметам на эти работы.

Наравне с главным инженером  главный механик несет ответственность  за качественную приемку и своевременную  установку поступающего на предприятие  нового оборудования, за состояние  техники безопасности и охраны труда, зависящее от работы различных машин, аппаратов и механизмов.

Подробнее обязанности работника, осуществляющего контроль исполнения изложены в его должностной инструкции.

ИНСТРУКЦИЯ 

 

ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА 

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	УТВЕРЖДАЮ
	(директор; иное должностное лицо, ¤
00.00.0000  № 00	уполномоченное утверждать
главного инженера	должностную инструкцию)
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	00.00.0000 г.

 

  

 

I. Общие положения 

 

1. Главный инженер относится  к категории руководителей.

2. Главный инженер является первым  заместителем директора предприятия  и несет ответственность за  результаты и эффективность производственной  деятельности предприятия.

3. На должность главного инженера  назначается лицо, имеющее высшее  профессиональное (техническое) образование  и стаж работы по специальности  на руководящих должностях в  соответствующей профилю предприятия  отрасли не менее 5 лет.

4. Назначение на должность главного  инженера и освобождение от  нее производится приказом директора  предприятия.

5. Главный инженер должен знать:

5.1. Законодательные и нормативные  правовые акты, регламентирующие  производственно-хозяйственную и  финансово-экономическую деятельность  предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли.

5.2. Организационно-распорядительные  документы и нормативные материалы  других органов, касающиеся деятельности  предприятия.

5.3. Профиль, специализацию и  особенности структуры предприятия.

5.4. Перспективы технического, экономического  и социального развития отрасли  и бизнес-план предприятия.

5.5. Производственные мощности предприятия.

5.6. Технологию производства продукции  предприятия.

5.7. Порядок составления и согласования  планов производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

5.8. Рыночные методы хозяйствования  и управления предприятием.