Контроль исполнения как функция менеджмента

Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических  результатов от желаемых, является структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что  вклад в отклонение полученных результатов  от желаемых может давать сочетание  различных факторов. Естественно  поэтому менеджер не может выбрать  какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие  отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку  все подразделения организации  так или иначе связаны между  собой, любое крупное изменение  в одном из них затронет всю  организацию.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы -- это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что  система контроля указывает на необходимость  пересмотра планов. Успешно действующие  организации зачастую вынуждены  пересматривать свои стандарты в  сторону повышения. Кроме того, временами  оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, - что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. На рис. 1. дана полная модель процесса контроля.[2, c. 406]

Рис. 1 . Модель процесса контроля.

ХАРАКТЕРИСТИКИ  ЭФФЕКТИТВНОГО КОНТРОЛЯ

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

- Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

- Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

- Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

- Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

- Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

- Как правило, эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

- Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Таким образом, если суммарные  затраты на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение  затрат и прибыли для системы  контроля, необходимо рассматривать  как долгосрочные аспекты, так и  краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который  стоит больше, чем он даёт для  достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

  Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО УСТАНОВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для  оценки их деятельности, действительно  достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты  контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они  могут игнорировать их и сознательно  нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы  установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с  системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО  КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать  своих подчиненных многочисленными  формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо  ли это для того, чтобы предотвратить  или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме  того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При  разработке мер контроля важно принять  во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию  уже тем, что точно говорит  работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей  на работу для достижения только тех  целей, которые они склонны считать  реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или  несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ  ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство  организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно  должно справедливо вознаграждать  их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между  результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой  связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  КОНТРОЛЯ 

Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение  людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры  часто намеренно делают процесс  контроля нарочито видимым, чтобы оказать  воздействие на поведение сотрудников  и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное  влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут  стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут  также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность  контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений об их результатах важно только как  средство достижения цели.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями  управления.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его поведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Помимо этой важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система   эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены  с необходимостью серьезных изменений  в системе контроля.