Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса

Критерии  профессионализма консультанта.

     Для наиболее эффективного использования  консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять  общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических  норм и личностных качеств, которые указаны в таблице №1

     Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

     В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов  и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и  широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация  глобальных заданий, осуществление  предварительной диагностики, представление  клиенту предложения по решению проблем.

     Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое  разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

     Следует отдельно обратить внимание на внутреннего  консультанта. Появление должности  внутреннего консультанта обусловлено  необходимостью защиты государственной  и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты  на должность внутренних консультантов  подбираются в соответствии с  критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

     Однако  в ряде случаев эффективно использование  и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения  проблем, потребность в специальных  знаниях и навыках, которых нет  в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего  консультанта определенной специализации [3,c.16].

     В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

• оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
• координируют работу по проекту;
• определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
• занимаются внедрением рекомендаций.
• выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

     Использование принципа взаимодополнения внешних  и внутренних консультантов позволяет  повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и  повысить квалификацию внутренних консультантов [3,c.17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Взаимодействие «Консультант  – Клиент»

     Процесс консультирования –клиентом. это, прежде всего взаимодействие двух партнеров – консультанта и его клиента. Поэтому успех консалтинговой деятельности во многом зависит от того, насколько удается построить, а затем поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом.

      Для этого необходимо сделать так, чтобы определение проблемы стало в максимально возможной степени результатом совместной деятельности клиент и консультанта. Сопоставить определения проблемы клиентом и консультантом, постараться выработать общее понимание – значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания.  При этом как консультант, так и клиент должны быть готовы доработать свои первоначальные определения и постараться выработать совместные [1,c.241].

      Далее, консультант и клиент должны четко  определить, каковы должны быть результаты решения проблемы и как их измерить. Этого можно достичь на основе обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает процесс консультирования.

      Большое значение имеет также вопрос о  характере участия обеих сторон в выполнении задания. Здесь могут  возникнуть недоразумения, способные  осложнить процесс консультирования. Необходимо четко определить ответы на целый ряд вопросов: каков характер ролей, выполняемых консультантом  и клиентом? кто будет делать, что, когда и как? в чем будут  заключаться их взаимные обязательства? желает ли клиент получить готовое решении от консультанта или он интенсивно работать и выработать с его помощью свое собственное? есть ли какое – либо деление предметной области на проблемы, подлежащие совместному анализу, или есть особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента?

      Обсуждение  этих и аналогичных вопросов даст возможность понять, как обе стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Все это будет способствовать выработке успешной как по стандартам клиента, так и консультанта стратегии осуществления задания [1,c.242].

      Вместе  с тем в процессе консультирования может потребоваться коррекция  достигнутого понимания распределения  ролей и организации работы. Определения ролей консультанта и методы вмешательства в функционирование организации будут зависеть от конкретной ситуации и ожиданий клиента. Тем не менее, в любом случае основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинных отношений сотрудничества. Это «золотое правило» консультирования.

      Современное представление о необходимости  активного сотрудничества клиента  с консультантом определяется, прежде всего, следующими моментами:

1. Консультант во многом ограничен в своей деятельности, если клиент

не хочет сотрудничать. Отказ в информации и в возможности обмена идеями с нужными лицами может повлиять на решение проблемы и качество этого решения.

2. Сотрудничество консультанта с клиентом помогает выявить

и мобилизовать собственные ресурсы организации, так как очень часто наличие  знаний и умений носит в организации  латентную форму.

3. В условиях сотрудничества в решении проблемы у клиента отсутствует

ощущение «навязанности  » понимания проблемы и результатов  выполнения задания. Клиенты, как это  часто подчеркивается, должны «владеть»  проблемой и ее решением и воспринимать их как свои собственные. В этом случае не формируется негативное отношение  к изменениям, довольно часто наблюдаемое  к предложениям извне.

4. И наконец, совместная работа на всех стадиях выполнения задания,

начиная с определения  проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов, позволяет успешно достичь такой  важной цели  консалтинговой деятельности, как обучение клиента[1,c.243].

      С кем же непосредственно и как  сотрудничает консультант?

В самом широком  смысле клиентом консультанта является организация, которая  пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более  узком смысле слова. Это, прежде всего  те лица или группы лиц в организации, которые инициировали приглашение консультанта и сотрудничают с ним в ходе выполнения задания. Именно эти лица дают рекомендации высшему руководству принимать или не принимать выработанные варианты решения и т.д. И если, говоря о широком понимании клиента, мы фиксируем институциональные связи, то здесь отношения «консультант – клиент» персонализируются и на них влияют психологические и иные факторы [1,c.244].

      Для характеристики реально возникающих  отношений между консультантом  и клиентами вводится понятие  «система клиента», которая может  охватывать лишь часть или один аспект организации. Реальная среда, в которой  действует консультант, характеризуется, как правило, сложными и запутанными  отношениями и порой противоречивыми  психологическими  установками.

     Успех всей деятельности консультанта во многом зависит от того, удастся ли ему  определить, кто в рамках «системы клиента» обладает реальной властью  принятия решений, связанных с выполнением  заданиях (на всех стадиях); наиболее заинтересован  в успехе или неудачи задания; должен обязательно быть вовлечен в  непосредственное сотрудничество.

      Изучая  «систему клиента», консультант должен решить сложную задачу определения  места и роли в ней высшего  руководства, а также тех, кто в первую очередь будет отвечать за реализацию принятых решений, и тех, кого эти изменения коснутся непосредственно.

      По  мере выполнения задания консультант  все лучше понимает роли разных лиц  в «системе клиента», углубляет свое понимание, фиксирует происходящее в процессе работы «смещение» ролей  и появление на сцене новых  фигур. Назначение нового руководителя и появление новых ключевых сотрудников  может радикально изменить ход выполнения задания [1,c.245]. 

       Психологические проблемы взаимоотношения

                  «консультант –   клиент»

     Критическая часть отношений клиента и  консультанта – личностная совместимость. Существуют два общепризнанных аргумент для поиска хороших отношений  клиента и консультанта.

Первый аргумент – персональное удовлетворении. Клиент, собираясь проводить время с  консультантом, естественно, будет  желать, чтобы их отношения были настолько же приятны, как и производительны.

Второй аргумент  - воздействие личностных качеств  на успех консультации. До некоторой  степени значение этого фактора  зависит от ситуации. Когда клиенту  необходимых технических навыки эксперта для решения определенной задачи, он ясно будет искать того, чьи  навыки и знания соответствуют задаче [1,c 252].

      Вопрос  личностной совместимости очень  важен. Участники должны быть настолько  откровенными с консультантом, насколько  они бы говорили со своим персональным врачом или с другим человеком, которому они доверяют. Без этого вида доверия клиенты не захотят раскрывать информацию.

      Заключая  договор с консультантом, клиент покупает систему убеждений. Существует простой способ, с помощью которого клиент может разобраться в убеждениях консультанта. Ему нужно задать несколько прямых вопросов подобно следующим: «Каков ваш взгляд на разработки организации?», «Как вы думаете, какова должна быть роль консультанта?», «Вы можете описать, как люди лучше всего обучаются?», или «Какие действия необходимы для улучшения организации?»