Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса

     Обычно  фирма старается найти новые  потенциальные рынки, новую продукцию  для существующих потребителей, новых  потребителей для реализации имеющейся  продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Консультирование  в области организации  производства.

     Эта область совмещает знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении  таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и  контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование  продукции, оценка работ и т. д.

     Производственный  процесс требует принятия решений  со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного  качества, в нужном количестве, вовремя  и с минимальными затратами. Таким  образом, задача консультанта заключается  в том, чтобы помочь найти оптимальные  пути для достижения этих целей.

Консультирование  в области информационных технологий.

     Занимается  разработкой рекомендаций по внедрению  систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых  систем, применению компьютеров в  бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

     Информационные  технологии являются необходимыми для  современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

     Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компьютеров. Он должен помочь клиенту разобраться  в возможностях и недостатках  компьютеров, в обеспечении информацией  и сократить разрыв между техническим  персоналом и конечным пользователем  компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания  администрации из-за отсутствия соответствующей  информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант  должен тщательно изучить характер отношений между информацией  и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации, подробно рассмотреть систему принятия решений [2,c.7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.Инфраструктура: понятие, сущность, значение.

      Под инфраструктурой понимается комплекс учреждений и организаций, обслуживающих  менеджмент. Это органы государственного и местного управления,  юридические  организации, учебные и  консультационные организации: аудит, внешнеэкономические  учреждения, банки и биржи, рынки  и аукционы, системы связи, орг.техника  и коммуникационное обеспечение  фирмы оказывающие инженерно-консультационные услуги (инжиниринговые). 

     В настоящее время сформировалась определенная инфраструктура регулирования  и саморегулирования консалтинговых услуг, которая включает следующие  элементы:

1. внутренние кодексы этики и стандартов практики профессиональных ассоциаций консультантов и других специалистов в области профессиональной поддержки бизнеса (аудиторов, юристов, специалистов по подбору кадров);
2. система государственных нормативных актов, прямо или косвенно регулирующих рынок профессиональных услуг;
3. международные стандарты качества предоставления услуг, например стандарты ИСО 9001, разработанные Международной организацией по стандартизации (ISO). Возможно также применение стандартов Европейского фонда управления качеством (EFTQM).
4. правила найма консультантов, принятые в правительственных и межправительственных организациях (ЕС, ЕБРР, Мировом банке и др.);
5. внутренние правила консалтинговых фирм;
6. правила отбора и найма консультантов у фирм – клиентов.

      В странах с устоявшимися традициями консультационной

деятельности  существуют различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег [1,c.55]. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом таких стандартам в конечном счете и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятия любых размеров и всех секторов экономики.

         Профессиональные консалтинговые  ассоциации существуют в настоящее  время в 42 странах мира. Обычно  членство в них является корпоративным  т.е. они объединяют не индивидуальных  консультантов, а консалтинговые  фирмы.  Индивидуальные консультанты  создали специальную форму объединения  – Институт менеджмент – консалтинга  (IMC). Главными уставными задачами профессиональных ассоциация и институтов являются обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов. Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб – квартирой в Торонто (Канада). Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм: Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) и Ассоциация менеджмент – консалтинговых фирм (АМКФ). ФЕАКО  была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб – квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 – из стран Западной Европы и 8 – из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации – членов ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 тыс.консультантов. АМКФ основана в 1929 г.и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АСМЕ), в середине1990 – х гг.она де – факто обозначила себя международной ассоциацией, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается но том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира [1,c.56].

            В 1986 г.по инициативе небольшой  группы консультантов в области  OD (организация развития) была создана Международная ассоциация консультантов по организационному развитию (International Organization Development Association – IODA). Миссия IODA – представление OD – консультантам возможности влиять на процессы организационного развития и организационных изменений посредством создания международного сообщества профессионалов в области организационного развития через обмен опытом и открытое общение.

                Основными направлениями деятельности  IODA являются:

• организация ежегодных конфедераций для  OD – консультантов;
• издание информационных бюллетеней 4-6 раз в год, в которых освещаются актуальные вопросы организационного развития, новости членов IODA, тематические ресурсы в области OD;
• создание и информационная поддержка работы сайта IODA, организация online – дискуссий.

       На сегодняшний день членами IODA являются представители 40 стран.

В Исполнительном комитете Россию представляет проф. А. И. Пригожин, президент Ассоциации консультантов  по управлению и организационному развитию.

          В 1959 г. была создана Ассоциация  консультантов по подбору высшего  управленческого персонала (AESC),  имеющая штаб – квартиры в Нью-Йорке и Брюсселе. Она объединяет консалтинговые компании, занимающиеся поиском руководящих кадров по всему миру. Ассоциация признана правительством США и Европейской комиссией в качестве представительского органа отрасли. Членами организации являются компании, расположенные в наиболее развитых индустриальных странах по всему миру.

          Помимо профессиональных консалтинговых  ассоциаций существуют организации,  в которые консультанты входят  вместе с другими специалистами  в области менеджмента: преподавателями,  профессиональными менеджерами  и т.д. К таким организациям  относятся Европейский фонд развития  менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (АМА), Всеяпонская федерация менеджмент – организаций (ZEN-NON-REN). 

      Для консалтингового бизнеса, в немалой  доле опирающегося на деловую репутацию (что убедительно доказала череда корпоративных аудиторских скандалов  в США), особенно актуальны этические  нормы. Хорошая репутация создается  медленно, и на нее влияют даже самые  малозначимые на первый взгляд детали [1,c.57].

      В конце 2002 г. крупнейшая российская компания  BKG Prof Technology сформулировали корпоративный Кодекс этики консультанта. Документ, разработанный на основе правил, которыми руководствуются специалисты компании, позволят определить «степень профессионального соответствия» бизнес – консультантов.

      Среди основных принципов работы сотрудника консалтинговой компании кодекс называет компетентность, т.е. оказание услуг  только в той области, в которой  сотрудник является квалифицированным  специалистом, ориентацию на результат, гибкость в решениях, независимость (или отсутствие личной заинтересованности в том или ином решении, касающемся клиента), соблюдение конфиденциальности всей информации, полученной в процессе осуществления консультационных проектов, работу в команде. Кодекс предписывает, в частности, «быть понятным для клиента» и «предлагать вариант проекта, который поможет эффективно решить поставленные задачи» [1,c.58].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Выбор консультационной фирмы для профессиональной поддержки бизнеса.

2.1.Выбор  консультационной  фирмы

Причины обращения  к консультантам.

     Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения  проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта  от заданного, любая тенденция, которая  может привести к ухудшению в  будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

     Информация  о внешней и внутренней среде  может свидетельствовать о текущих  проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться  на деятельности в перспективе.

     При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными  трудностями. Происходит это из-за некоторой  ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они  не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному  определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам [3,c.13].

     Существует  7 распространенных ошибок определения проблем:

     1. Принятие симптомов за проблему;

     2. Предвзятое мнение о причинах  проблем;

     3. Определение проблемы с позиций  власти (причину проблемы может  определить только руководитель);

     4. Сложно установить, что является  причиной, а что следствием;

     5.  Незавершенный диагноз проблем;

     6.  Не учитываются все аспекты  управленческой проблемы;

     7. Не учитывается восприятие проблемы  в разных частях организации.                                                                        

     Консультанты  раскрывают суть проблемы, ее изначальные  причины. Хотя трудности возникают  и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может  справиться и самостоятельно. Нужно  решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения  возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих  необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать  в данной области без особого  вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

     Если  же возможность самостоятельных  действий у компании отсутствует, принимается  решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к  консультанту следующие:

1. Использование особых знаний  и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
3. Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
4. Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
5. Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека, недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
6. Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов [3,c.14] [3,c.15].