Послепроектная  стадия заключается в анализе  происшедших в клиентской организации  изменений. Далее следует решение  вопросов, связанных с возможным  расширением проекта, в связи  с новыми проблемами — либо выявленными  в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом  и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного  опыта для использования его  в других проектах [2,c.3].

     Для достижения максимальной эффективности  при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в  состав которой входят эксперты в  различных предметных областях и  менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике  проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации  коллективной работы команды проекта.

     Главной задачей консалтингового проекта  является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

     Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени  персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности  персонала в деятельность консультанта.

     Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в  ней. Далее эта эффективность  растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

     Работа  консультанта начинается с того, что  какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его  исправить. Заканчивается такая  работа, когда в этом условии произошло  изменение, которое можно рассматривать  как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных  видов деловой активности, затрагивает  технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства  и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования  консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и  их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации  и конкретного консалтингового  проекта [2,c.4].

     Существует  несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась  организация-клиент:

1. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
2. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
3. Задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также  отметить две стороны возможных  изменений в организации-клиенте:

• Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;
• Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

     Эффективное консультирование показывает, как нужно  справляться с двумя этими  сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и  консультант должен это понимать. 
 
 
 
 
 

Задачи, решаемые консультантами

     Существует  два основных вида классификации  консалтинговых услуг:

• с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;
• с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

     Предметная  классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются  в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые  они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

     Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована  на самих консультантов, так как  квалифицирует их в зависимости  от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают  экспертное, процессное и обучающее  консультирование.

     Следует отметить что классификации, публикуемые  национальными и международными ассоциациями консультантов, часто  объединяют предметный и методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг  и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода  может являться классификация Европейского справочника-указателя консультантов  по экономике и управлению, издаваемого  под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию  включены с одной стороны такие  услуги, как обеспечение информационными  технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения  с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод консультирования [2,c.5].

     Виды  консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и  рекомендации) можно классифицировать следующим образом.

Консультирование  по общему управлению.

     Это помощь в решении проблем, связанных  с самим существованием объекта  консультирования и перспективами  его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния  организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение  целей и системы ценностей  организации, разработка стратегии  развития, прогнозирование, организация  филиалов и новых фирм, изменение  формы собственности или состава  собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование  организационных структур и т. д.

     Возможны  три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

     Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов  по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

     Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда  выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре  управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

     В-третьих, во время решения задач, связанных  с одним или несколькими вопросами  общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких  проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы  может потребоваться от шести  до девяти месяцев).

Консультирование  по административному  управлению.

     Специалисты в этой области занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация  компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного  контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

1. распределение функций между отделами и подразделениями;
2. оптимизация количества уровней управления;
3. налаживание трудовой дисциплины;
4. соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
5. ведение делопроизводства;
6. планирование офисов и их оборудования.

Консультирование  по финансовому управлению.

     Здесь помощь оказывается в решении  следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;
• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
• укрепление финансового положения организации на перспективу.

     Они занимаются вопросами финансового  планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций  и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

     По  своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических  исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений [2,c.6].

     Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый — расширение фирмы, которое включает открытие новых  предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй — управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.

Консультирование  по управлению кадрами.

     Занимается  вопросами подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы  оплаты труда, повышения квалификации, управления кадрами, охраны труда и  психологического климата в коллективе.

     Их  главная задача — содействовать  менеджерам в оптимизации привлечения  и использования такого ключевого  для любой организации фактора, как человеческие ресурсы. 
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы. 
Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы.

Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований. 
Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

• определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
• анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
• определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Консультирование  в области маркетинга.

     Оказывает менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и  услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами  исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного  обслуживания и т. д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса. 
Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.