Конкуренция в туризме. Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции

     Выполнение  намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются  путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

     5. Формулирование стратегии

     Цели  указывают рубежи, которых предприятие  хочет достичь, стратегии — это  способы их достижения. Предприятие  разрабатывает свою стратегию для  решения своих задач. Принято  выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидера.

     Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто  лидер представляет собой "точку  отсчета" для конкурентов, которые  атакуют, имитируют или избегают его.

     Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара.

     Цель  оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют  конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими  фирмами, применяя эффект опыта.

     Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов".

     Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может  либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор  плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

     При выборе плацдарма учитываются две  альтернативы.

     Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

     Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

     Оценка  возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

     • уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент  наиболее уязвим?

     • провокация. Какие действия могут  настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические  показатели?

• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

     Классическая  стратегия "бросающего вызов" — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3. Стратегия "следующего за лидером".

     Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая  выбирает адаптивное поведение. Она  преследует цель мирного сосуществования  и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место в ситуации олигополии, когда  возможности дифференциации малы. Здесь  приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может  сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать  свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4. Стратегия специалиста.

     Специалист  интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой  в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая  конкурентная стратегия совпадает  со стратегией концентрации.

     6. Формулирование программ

     После формулирования и принятия стратегии  предприятие приступает к составлению  поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства  в части высококачественного  обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых  сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

     7.Реализация

     Ни  одна, даже самая лучшая, стратегия  и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим  образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих  сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

     8. Обратная связь и контроль

     В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

     Одни  факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень  быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым  быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения  дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. 

 

      Глава 3. Стратегии по усилению позиций туристской фирмы "Агура" 

     Как было видно из таблицы 1 - Характеристика туристских фирм, работающих в г. Сочи, туристская фирма "Агура" занимает среднее положение по численности персонала и количеству видов экскурсий среди рассмотренных тур.фирм. Зная, что фирма работает 20 лет на рынке туризма, я могу предположить, что выбранная стратегия фирмы, позволяет ей успешно конкурировать среди других туристских фирм г.Сочи.

     Судя  по тому, что фирма, не занимает доминирующей позиции, использует те же средства, которые  применяет лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места, использует самые  массовые и популярные экскурсионные  предложения, несложные в их обеспечении  можно предположить, что туристская фирма "Агура" использует стратегию "следования за лидером".

     Монополистическая конкуренция - тип отраслевого рынка, на котором существует достаточно много  продавцов, продающих дифференцированный продукт, что позволяет им осуществлять определённый контроль над продажной  ценой товара (или услуги). На рынке  монополистической конкуренции  действует относительно большое  число продавцов, каждый из которых  удовлетворяет небольшую долю рыночного  спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и её конкурентами.

     Кривая  спроса, как она видится отдельной  монопольно - конкурентной фирме, имеет  отрицательный наклон. Это объясняется  следующим. Если товар данной фирмы  отличается от товаров фирм-конкурентов  особыми качественными характеристиками, которые нравятся определённой категории  покупателей, тогда фирма может  поднять цену своего товара без падения  продаж до нуля, потому что достаточное  число потребителей готово заплатить  более высокую цену.

     Таким образом, монополистическая конкуренция  похожа на ситуацию монополии тем, что  фирмы обладают способностью контролировать цену своих товаров. Одновременно она  похожа и на совершенную конкуренцию, поскольку каждый товар продаётся многими фирмами и на рынке существуют достаточно свободный вход и выход.

     Функция прибыли имеет вид условие максимизации прибыли при этом выражается формулой [7, c.448]: 

       или  (2.4) 

     Графически  данную ситуацию можно определить следующим  образом (рис. 2.4). 

     

     Рис. 2.4. Условие максимизации прибыли 

     Положительная экономическая прибыль, которую  получают монопольно - конкурентные фирмы  в краткосрочном периоде, на долговременном этапе будет стимулировать вступление на рынок других фирм. По мере выпуска  ими новых товаров данная фирма  будет терять свою долю реализации на рынке.

     При этом фирма ещё будет обладать монопольной властью: кривая спроса по-прежнему наклонена вниз, так  как фирменная марка товара является уникальной. Но вступление на рынок  других фирм и конкуренция свели  её прибыль к нулю.

     Итак, в долгосрочном периоде условие  равновесия фирмы, работающей на рынке монополистической конкуренции выглядит следующим образом [7, c.448]: 

       (2.5) 

     При совершенной конкуренции экономическая  прибыль падает до нуля у любой  отдельной фирмы, когда Следовательно, при конкурентом равновесии для каждой фирмы Потребители получают товар по самым низким из возможных ценам.

     При монополистической конкуренции  экономическая прибыль падает до нуля ранее того, как цены достигают  уровня, который всего лишь покрывает  предельные издержки. При уровне выпуска, для которого цен равняется средним  затратам, цена превышает предельные издержки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Следовательно фирма "Агура" должна стремиться к монополии - тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей или олигополии - наличие на рынке определённого товара нескольких очень крупных фирм, контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг с другом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1.     О.С. Виханский. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание,

переработанное  и дополненное. – М.: Гардарика, 2000.

2.     В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.  Стратегический менеджмент: М 25 Курс

лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999.

3.     Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный

экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999.

4.     Н.Н. Смирнов. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002.

5.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для    ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.  Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.