Конкуренция и стратегии выживания фирмы на рынке

Конкуренция и стратегии выживания  фирмы на рынке.

Конкуренция в маркетинге - это ситуация соперничества  между двумя и более коммерческими  организациями за ограниченные рынки.

Конкуренция является неотъемлемым атрибутом свободной рыночной экономики, в отличие от социалистической планово-распределительной. Считается, что именно конкуренция между коммерческими структурами является залогом повышения эффективности (а следовательно - роста) экономики государства в целом. Ограничение же конкуренции приводит к стагнации экономики, потому что у коммерческих структур теряется стимул совершенствовать свою деятельность.

Конкуренцию можно разделить на следующие  подвиды:

• Функциональная - основана на удовлетворении аналогичных потребностей различными способами.
• Предметная - основана на удовлетворении аналогичных потребностей различными по характеру, но сходными по функциям товарами.
• Видовая - основана на удовлетворении потребностей аналогичными товарами различных видов.
• Ценовая -  основана разработке цен, вызывающих предпочтение потребителей.

Об  уровне конкуренции имеет смысл  говорить только применительно к  конкретному рынку. Чем выше уровень  конкуренции на рынке - тем сложнее  участникам этого рынка обеспечивать высокие объемы продаж своих продуктов, и наоборот. Уровень конкуренции - это оценочная категория, не имеющая  абсолютного значения и четких методик  измерения.

Уровень конкуренции на рынке в конкретный момент времени зависит от следующих  факторов:

• количество конкурирующих коммерческих структур
• схожесть размеров, ресурсов, технологий и бизнес-процессов конкурирующих коммерческих структур
• разница между совокупными "производственными мощностями" конкурентов и совокупным спросом
• барьеры ухода коммерческой структуры с рынка

Также часто в этот список включается уровень  однородности (идентичности, взаимозаменяемости) продуктов, представленных на рынке - или, как было бы корректнее, насколько  потребители осознают разницу между  конкурирующими продуктами. Однако этого  делать нельзя по двум причинам.

Во-первых, дифференциация продукта является одной  из возможных конкурентных сратегий. Поэтому уровень однородности продуктов говорит лишь о том, какие стратегии используют конкуренты в своей конкурентной борьбе. Чем более однородны (или менее дифференцированы) конкурирующие продукты - тем более явно выраженным будет ценовой характер конкуренции между ними. Однако на этом же рынке могут присутствовать компании, которые смогли дифференцировать свой продукт - эти компании на том же рынке будут испытывать заметно меньшее давление со стороны конкурентов.

Во-вторых, высокий уровень дифференциации продуктов может говорить о том, что рынок сильно сегментирован, и рассматривать его как единое целое смысла нет. Как только мы начнем рассматривать конкретные сегменты - получим все те же приблизительно одинаковые (однородные) продукты.

Модель конкурентных сил М.Портера

Данная модель позволяет оценить не только текущий  уровень конкуренции на рынке, но и его вероятные изменения в ближайшем будущем. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов (силы):

• соперничество среди существующих на данном рынке  продавцов – конкуренция на рынке;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности давления на фирму – влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности давления на фирму – влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции  может оказывать различное как  по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в  итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию  на рынке, оценивается экспертами в  баллах по определенной шкале. Далее  рассчитываются средневзвешенные баллы  для каждой группы факторов. А через распределение значений средневзвешенных баллов, определяется уровень конкуренции в отрасли.

Конкурентные  стратегии направлены на то, чтобы  компания сумела занять устойчивые и  выгодные позиции в отрасли, в  которой происходит ее деятельность.

Выбор конкурентной стратегии, согласно Портеру, обусловлен двумя основными моментами:

• привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности
• факторами, которые определяют конкурентную позицию фирмы внутри отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом этих двух условий, т.к. каждый в отдельности не дает основания для объективной оценки. При этом нужно четко понимать, что оба этих момента динамичны, зависят от ряда причин и в любое  время могут измениться.

Существует  широкий диапазон классификаций  конкурентных стратегий, к примеру, по Портеру, Райсу и Трауту, Котлеру и т.д., однако оборонительная стратегия, т.е. стратегия выживания, есть в любой классификации.

Оборонительная  стратегия предусматривает удержание  занимаемых позиций на рынке с  сохранением имеющейся доли. Эту  политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком  финансовых возможностей для активного  наступления. Данный тип развития требует  внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые  разработки и изобретения конкурентов  могут подорвать позиции обороняющейся  фирмы.

На  этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В последнее время для описания вариантов оборонительных действий компании, стремящейся сохранить  лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ  военных стратегов.

Лучшая оборона - наступление

Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются  испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является нападение.

В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных  образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка  и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам закатить «плацдарм» на новом рынке товаров.

Обычно  стратегическую оборону в форме  наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии  лидер должен обладать значительными  ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает  с внедрением маркетинговых и  технологических инноваций.

 

 

Позиционная оборона

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные  позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих  ударов. В терминах маркетинга позиционная  оборона подразумевает поиск  средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой миопии». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.

Защита флангов

Защита  флангов - эффективное дополнение к  стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов  на наиболее уязвимые участки линии  фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления». На языке  маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной  конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый товар другой фирмы  по более низкой цене, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линии фронта.

Упреждающие оборонительные действия

В то время как стратегия фланговой  защиты подразумевает использование  ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия  направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как  он серьезно угрожает вашей компании. Например, когда стало известно, что японские фирмы планируют  поставки в Европу стальных подшипников, лидер отрасли шведская компания SKF снизила цены на атакуемые позиции  своего ассортимента на 40%. Данная стратегия  позволила компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли  значительно снизились.

Иногда  лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных  превентивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить  цены на свою продукцию, в случае появления  на рынке нового конкурента, он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции.

Например, когда группа ведущих европейских  супермаркетов предложила выпускать  тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, на что компания Coca - Cola заявила, что в этом случае она на 20 % снизит отпускные и агрессоры не решились вступать в конфликт с таким гигантом.

Отражение  атаки

Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего - в его самое уязвимое место. Например, когда британская авиакомпания Laker Airways повела атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась, пока «зарвавшийся» конкурент возьмет крупный кредит в американских долларах. Когда курс доллара относительно остальных валют вырос (соответственно увеличились и основной долг, и процентные платежи Laker), British Airways резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона

Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией  своего бизнеса в соответствии с  основными потребностями покупателей. Например, компания ICI, мировой лидер  по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как  «украшение интерьеров». При этом чтобы  добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, она поставила целью развитие не только производства красок, но и  соперничающих с ними материалов. Суть этого маневра заключалась  в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов ICI.

Вынужденное сокращение

Иногда  лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все  свои товары, и в этом случае он может  принять решение отказаться от обороны  отдельных позиций, сконцентрировав  ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

Многие  фирмы действительно «переборщили»  с разнообразием содержимого  портфелей. С другой стороны, отказ  от борьбы на отдельных сегментах  предоставляет конкурентам благоприятную  возможность для захвата плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на основные рынки компании.