Конфликты в организации

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности "бесконфликтного" типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликтов. Одним из важных условий является своевременный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий интересов, целей. Особую значимость проблема диагностирования конфликтной ситуации имеет в условиях совместной трудовой деятельности людей.

Другим, не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой стороны, и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом стороны на более широкой основе.

Третьим, непременным  условием является совместный поиск  путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т.д.

Итак, к благополучному исходу в разрешении организационного конфликта может вести только решение, направленное на компромисс и сотрудничество.

 

 

 

2 ПРОБЛЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ЗАО ТАГИЛЭНЕРГОСЕТИ

 

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ЗАО Тагилэнергосети уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов.

Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

1. Распределение задач:

Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

2. Передача компетенций.

Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

3. Ответственность и полномочия.

Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.

4. Соблюдение инстанций.

При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

5. Обязанность информировать.

Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

6. Замещение.

В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

7. Контроль.

Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.

8. Координация (согласованность действий).

Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

9. Методическое руководство.

Точное определение  задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.

10. Человек и организация.

Хорошие отношения между  людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива соблюдает ее основные правила.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота — помогают руководителю утверждать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

В ЗАО Тагилэнергосети было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ЗАО Тагилэнергосети решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ЗАО Тагилэнергосети осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет"  искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают. На рисунке представлен перечень показателей для оценки квалификации служащих ЗАО Тагилэнергосети.

Личные средства оценки персонала

Анализ и оценка документов

Заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

Тестирование

Тест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.

Интервью-собеседование

Анализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.

Технические средства оценки персонала

Рабочий эксперимент (оценочный центр)

Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.

Графологическое заключение

Анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

 

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ЗАО Тагилэнергосети при приеме на работу представителей основного персонала:

 

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект,  культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ЗАО Тагилэнергосети при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденные способности.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе  кадров, повышении их квалификации в ЗАО Тагилэнергосети ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;
• коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);
• умение работать с цифрами;
• способность к обучению;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность;
• самостоятельность, инициативность;
• самоорганизация и способность распределять время;
• готовность к изменениям и гибкость;
• организаторские способности;
• коммуникативные способности;
• межличностные контакты.

Важнейшим резервом разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. В ЗАО Тагилэнергосети было признано, что необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

В ЗАО Тагилэнергосети широко применяют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, проведенный  выше анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих на предприятии, позволил наметить пути и средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала. Она достигается:

• правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
• сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);
• устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;
• привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

— до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

— после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

— задачи и компетенции должны передаваться на длительное время;

— сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

— если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Это предполагает грамотно разработанную стратегию управления организационными конфликтами.