Концентрация производста: сущность, форма, показатели уровня

             На основе проведенного анализа непосредственного окружения ОАО ВВРЗ им. Тельмана и его макроокружения можно составить матрицы возможностей и угроз (таблицы 2.7 и 2.8) в которых отражены степень влияния факторов внешнего окружения на деятельность предприятия.

Таблица 2.7 – Матрица возможностей ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

Вероятность использования  возможностей	Влияние возможностей на организацию.
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокий	получение государственной  поддержки через участие в  Федеральной целевой программе;   рост спроса из-за высокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей	ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с  ростом уровня развития промышленности и других отраслей.	возможность использования  импортных технологий в результате развития международных отношений.
Средний	средний уровень насыщенности ранка сбыта;   появление новых поставщиков  уникальных комплектующих => расширение возможности выбора.	наличие новых рынков сбыта  как возможность увеличения спроса;   поддержание системы стабильных заказов.
Низкий	увеличение спроса в результате роста доходов населения.	смягчение таможенной политики может привести к использованию  иностранных технологий.

 

 

Таблица 2.8 – Матрица угроз  ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

Вероятность реал-ии угроз	Последствия реализации угроз  для организации.
	Разрушительное	Критическое	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокий	увеличение уровня конкуренции;   смена профиля деятельности заказчика => спад спроса на продукцию.	рост уровня инфляции;   снижение численности  квалифицированных кадров в регионе  в результате оттока населения.	высокий уровень дифференциации продукции в отрасли.	изменение валютного курса (т.к. имеются рынки сбыта в  странах СНГ).
Средний	рост цен на сырье и  тарифов на энергию => рост себестоимости  продукции;   рост уровня цен на продукцию => спад спроса на нее.	внедрение новых технологий и стандартов качества;   спад уровня образования  и подготовки специалистов.	снижение уровня численности  населения и, как следствие, спад спроса на подвижной состав для пассажирских перевозок.	сокращение рынка сбыта  в результате возможного ухудшения  отношений со странами СНГ
Низкий	ужесточение требований к  качеству продукции (качество продукции  проверяется на федеральном уровне).	появление новых конкурентов  в связи с развитием международных  отношений

 

        Таким образом, к возможностям, которые необходимо использовать обязательно, можно отнести следующие: получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса из-за высокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенности ранка сбыта; ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей и др.[6 ст.371]

       К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры по их устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровня конкуренции; снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока населения и спад уровня образования и подготовки специалистов; внедрение новых технологий и стандартов качества; рост цен на сырье и тарифов на энергию и, как следствие, рост себестоимости продукции и др.

        Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней среды можно представить в виде таблицы 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ внутренней среды предприятия.

Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг
полный спектр услуг в  данной области;   месторасположение завода;   выполнение интерьера  вагона по индивидуальным заказам потребителей;	неэффективная политика в  ценообразовании;   неэффективность рекламы;
Производство
качество продукции и  услуг;   производственные мощности;   внедрение новых технологий и мощностей;   переход на самостоятельное  строительство кузовов, а не только ремонт и комплектация;   участие в проекте «Поезд здоровья» и др. проектах;   повышение качества продукции  за счет использования новых патентованных  технологий;   разработка новых технологий и получение патента на них;   высокий уровень технической  и экологической безопасности продукции.	неритмичность поставки ремонтного фонда;   высокая себестоимость продукции;   техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования);    большая длительность  внедрения инноваций;
Персонал
наличие обучение и развитие персонала;   эффективная система стимулирования;	высокий уровень текучести  кадров.
Финанса
возможность получения дотаций;	недостаток финансовых средств;
Управление
известность предприятия  и его репутация;	неэффективность стратегического  планирования;   отсутствие системы стратегического  развития.

 

 

 

Глава III  Рекомендации по выбору бизнес-стратегий дл ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

     Далее рассмотрим основные конкурентные стратегии, которые необходимо применять на исследуемом предприятии. ОАО ВВРЗ им. Тельмана является предприятием с диверсифицированным производством (рис. 2.3). Поэтому определение конкурентных стратегий осуществляется для каждого из его видов.

  Если использовать для этого основополагающую модель М. Портера, можно выделить следующие виды используемых на заводе стратегий.[7 ст. 58]

Таблица. 3.1 Основные направления деятельности ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

ОАО  ВВРЗ им. Тельмана.	Ремонт пассажирских вагонов  ЦМВ
	Ремонт колесных пар
	Формирование новых колесных пар
	Строительство вагонов на базе готового кузова ЦМВ
	Строительство вагонов нового поколения

 

         Например, для направления деятельности «ремонт пассажирских вагонов ЦМВ» используется стратегия дифференциации, которая осуществляется как по виду проводимого вида ремонта (деповский и капитальный в КР I и КР II объемах и капитально-восстановительный ремонт – КВР), как и по разновидностям принимаемых на ремонт вагонов. При этом предприятие не экономит на издержках, так как стоимость ремонта и его качество зависит от вида и объема ремонтных работ.

        Так, проведение капитально-восстановительного ремонта позволяет выпускать вагоны повышенной комфортабельности на базе капитального восстановления кузова, при котором производится восстановление и усиление элементов металлического кузова, замена систем отопления и энергоснабжения, с улучшенным интерьером, отвечающих требованиям противопожарной безопасности (с применением негорючих материалов и новой системы пожарной сигнализации), с максимальным использованием отечественных запасных частей и обеспечивающих продление срока службы вагона от 15 до 20 лет после ремонта.[8 ст.79]

        Для направления «ремонт и формирование колесных пар» используется стратегия низких издержек. Применение данной стратегии стало возможным в связи со снижением рыночной цены на металл. В течение 2006 года также произошло снижение цены на рынке колесных пар, как нового формирования (НОНК), так и ремонтных (СОНК). Изменение цен отражены на рисунках 2.4 и 2.5. Так вначале года цена на колесную пару НОНК составила около 72 тыс. руб., а в конце – 68 тыс. руб.

        Для направления «строительство новых вагонов» на основе кузова ТВЗ так же применяется стратегия дифференциации (по модели М. Портера), так как на заводе освоен выпуск нескольких разновидностей вагонов специального назначения. Так же применяется система индивидуальных заказов по оформлению интерьера и технического оснащения вагона (оснащение вагонов современными средствами связи и телевидением, обеспечение экологических параметров санитарных узлов и д.т.). Если использовать матрицу Матура для дифференциации продукта, то в первом случае используется стратегия «Специальный товар», а для второго – «Эксклюзивный товар».

         Однако следует отметить, что данные стратегии, хотя и реализуются на практике весьма успешно, и дают определенный результат, но формируются они спонтанно, без проведения специального анализа, их обоснования и разработки. На наш взгляд это связанно, прежде всего, с тем, что на предприятии отсутствует отдел стратегического управления.

 

 

 

Таблица.3.2 Виды стратегий, применяемых на ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Основные направления  деятельности
Ремонт пассажирских вагонов  ЦМВ	Ремонт колесных пар	Формирование новых колесных пар	Строительство вагонов на базе готового кузова ЦМВ	Строительство вагонов нового поколения
Применяемые конкурентные стратегии
Стратегия дифференциации	Стратегия низких издержек	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия Матура: Специальный и эксклюзивный	Стратегия фокусированной дифференциации

 

            Кроме того, ОАО ВВРЗ им. Тельмана планирует перейти на полное строительство вагонов нового поколения в соответствии с Федеральной целевой программой «Разработка и производство пассажирского подвижного состава нового поколения на предприятиях России». Данный проект находится на стадии разработки и внедрения. Руководство предприятия считает целесообразным его реализацию и выбирает его как приоритетное направление деятельности завода в данный период функционирования. Проект предполагает создание нового вида деятельности (строительство вагонов нового поколения). В связи с чем, встает вопрос о необходимости разработки для него конкурентной стратегии. Для этого следует провести анализ отрасли вагоностроения, степени конкуренции в ней, определить возможности, угрозы и внутренний потенциал исследуемого предприятия.

 

 

 

 

Заключение

       Концентрация производства – это процесс, нацеленный на увеличение на предприятии выпуска продукции или объема оказания услуг.

       Концентрация выражается в создании и развитии крупных предприятий, в сосредоточении выпуска большей части продукции, характерной для определенной отрасли, на отдельных специализированных предприятиях. Концентрация производства создает возможности для более эффективного использования высокопроизводительного оборудования и неуклонного роста производительности труда.

         Рассмотрев все поставленные вопросы данной курсовой работы и усвоив изложенный материал, я смогла понять важность (необходимость) специализации и кооперирования их сущность, экономическую эффективность.

       Руководителям  предприятий необходимо  регулярно   изучать  достижения  в области проектирования и развития производственных  структур;  оптимализации количественных  и  размера   производственных   подразделений   предприятия; обеспечение рационального соотношения между  основными,  вспомогательными  и обслуживающими  подразделениями;  обеспечении  конструктивной   однородности выпускаемой продукции; рациональной планировки подразделений и  генерального плана предприятия, повышения уровня автоматизации производства.

       Нельзя  забывать,  что  одним  из  условий   устойчивого   процветания

предприятия  является  формирование  с  применением   научных   подходов   и современных  методов   менеджмента   технической   и   социальной   политики предприятия.

 

 

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002.
2. Производственный менеджмент Управление предприятием: Уч. пос. / Под ред. С.А. Пелиха- Мн.: БГЭУ,2003.
3. К.Т. Дотзабаев, А.Т. Гритин, Г.К. Джурабаева. Производственный менеджмент. Учебное пособие. Москва Кнорус 2005г.
4. Уткин Э.А. Курс менеджмента, Учебник-М: Издательство  "Зерцало"

           2000г.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.
6. Белоусов Е.А., Валевич  Р.П., Давыдова Г.А.,  и др. Экономика предприятий торговли-Мн.: БГЕУ, 2006.
7. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. М. 2005.
8. Карлик Е.А., Добрин Г.А., Белов А.М. Экономика организации (предприятия). Практикум,- Инфра-М, 2003.