Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания

* Сумма по  строке каждого из факторов  оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Таблица 7. Оценка респондентами составляющих социального пакета 
(в % от числа использующих).

Если применить  комплексную оценку по признаку "эффективно - дешево", то на первом месте, по оценкам  респондентов, стоят медицинское  обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке  убывания, - страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и  то, что оценка эффективности и  затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67% от числа использующих по различным их составляющим). По данным таблицы 8, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%).

* Сумма по  строке каждого из факторов  оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Таблица 8. Оценка респондентами иных форм поощрения  персонала 
(в % от числа использующих).

Снова применив комплексную оценку по признаку "эффективно - дешево", получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания): привлечение  средств персонала под %, моральные  поощрения, занесение в книгу  истории организации или на доску  почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и  т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария  требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и продажи  сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы  невелико, и судя по распределению  оценок, использование этих форм поощрения  и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет  однозначного мнения на этот счет. Можно  прогнозировать успешность этих программы  и их распространение если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Создание  локальных нормативных  актов

Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных  нормативных актов. Это может  быть единый внутрифирменный документ ("Положение об оплате труда и  премировании"), в котором определены условия и механизмы денежного  вознаграждения сотрудников. Иногда создается  целый ряд документов, в которых  отдельно прописывается система  заработной платы и премиальная  система и отдельно - система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:

·  Показатели премирования;

·  Условия премирования;

·  Шкала премирования;

·  Круг премируемых;

·  Источник премирования;

·  Механизм и условия депремирования.

Внедрение компенсационного пакета

При внедрении  новой системы оплаты труда или  при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование  и обучение менеджеров конкретной компенсационной  системе, методам измерения результатов  труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане  мероприятий по внедрению системы  денежного вознаграждения. Можно  сконструировать замечательную  систему оплаты, которая будет  отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный  результат. Поэтому разработке механизма  информирования работников о новой  системе оплаты иногда нужно уделять  больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как  минимум, три этапа. Первый этап - это  письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие  программы, которые моделируют различные  ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные  вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать  и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Наконец, когда  модернизируется компенсационная  система, то нужно оценить возможности  предприятия платить те деньги, которые  полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда  количество комиссионных может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

Отдельная проблема - мониторинг эффективности новой  системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а  система вознаграждения должна сработать  неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме  измерения и отслеживания объективных  показателей производительности труда  работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников  новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы  должны приводить к модификации  условий и механизмов денежного  вознаграждения.

Заключение

Каждая организация  разрабатывает и использует собственную  систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед  организацией стратегические цели. В  связи с этим трудно дать универсальные  рекомендации по разработке компенсационной  политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует  помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать  ресурсы на их изобретение. Следует  также понимать, что и вновь  создаваемая компенсационная система  рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к  этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы  компенсаций и постоянно ее совершенствовать.