Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания

Содержание  и структура компенсационного пакета

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или  льготы (бенефиты).

 
 
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного  вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад  сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах  к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику  за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Бонусы  или побудительные  выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть  может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции  работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или  комиссионные. Данная система применяется  для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается  прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения  комиссионного вознаграждения:

• Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• фиксированный процент от маржи по сделке;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
• и т.д.

Переменная часть  денежного вознаграждения может  определяться в процентах к базовой  заработной плате и изменяться в  зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей  эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать  получаемое денежное вознаграждение с  эффективностью и результативностью  работы компании для тех категорий  персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного  вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного  вознаграждения, а у секретаря  переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка  компенсационного пакета

Разработка фирменной  системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий  изолированный процесс, абсолютно  или мало связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией  персонала и состоянием рынка  труда.

Прежде чем  разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы  компенсаций в компании, а именно:

Десять  вопросов, на которые  нужно иметь ответы, перед тем как  приступать к разработке системы оплаты труда  в любой организации:

1. Какой в  компании принят вид стратегического  планирования - краткосрочный (до  года) или долгосрочный (два и  более года). Период, на который  разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет  применяться схем заработной  платы (могут быть различные  схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого  персонала)?

3. Кто будет  разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация  на рынке труда, какие уровни  оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей  компании, какие требования к  ним предъявляются, какого уровня  пакет социальных льгот для  них предлагается?

5. Какова позиция  компании при определении уровня  оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне  рыночных ставок, способна и готова  ли компания за эффективный  труд выше рыночной средней  зарплаты?

6. Как система  заработной платы будет связана  с системой найма (как платить  на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции  при определении компенсаций  (соотношение между постоянной  и переменной частями денежного  вознаграждения, премиями и социальными  льготами)?

8. Какова связь  между системой оплаты и системой  оценки сотрудников?

9. Какова связь  системы оплаты с системой  подготовки и повышения квалификации  кадров?

10. Является ли  зарплатная политика секретной или публичной?

Хотелось бы отметить, что без ответов на эти  вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

• Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;
• Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.
• Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;
• Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния  и разработки принципов мотивационной  системы включает в себя несколько  этапов:

• определение организационной структуры компании;
• анализ рабочих мест;
• тарификация должностей;
• определение разрядных коэффициентов;
• установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
• определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной  структуры предприятия.

На этом этапе  необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться  разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный  и обслуживающий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного  продукта, создавая инструменты и  средства труда для основного  процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала  и т.д.

Структура и  содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений  о структурных подразделениях и  разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной  работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

На основе анализа  функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;