Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
• Определить веса факторов оценки;
• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• Определить "вилки" для каждой должности;
• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в отдельной статье >>>

Классификация рабочих мест (должностей) завершается  присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей.

Таблица 2. Категории персонала и должностей

Базовый оклад

Для каждого  разряда устанавливается свой разрядный  коэффициент. Разрядный коэффициент  необходим для определения базового оклада, который получается путем  умножения тарифной ставки на разрядный  коэффициент. В качестве базовой  тарифной ставки можно выбрать разрядный  коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 3. Пример 16-ти разрядной тарифной сетки  с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система  не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости  компенсационной системы можно  использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование  в работе иностранного языка, за руководство  другими сотрудниками, за общую эффективность  в работе и т.д. Надбавки могут  быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная  часть

Переменная часть  денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения  и результативности (вклада в корпоративную  эффективность) сотрудника. Для моделирования  переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости  переменной части может быть различным  для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение  денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого  отдела):

Постоянная часть  заработной платы определяется по тарификационной  системе с учетом тарифного разряда  менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного  вознаграждения и рассчитывается в  процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент  комиссионных прогрессивный, он увеличивается  при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая  поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные  коэффициенты, увеличивающие или  уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления  денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой  платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может  составлять до 50 процентов. Это побуждает  менеджеров заключать договора с  предоплатой и строго отслеживать  сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры  заинтересованы в увеличении объемов  продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег  от продаж на счета предприятия, кроме  того, у менеджеров имеется гарантированный  минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная  часть зарплаты для  незарабатывающих подразделений торговой компании

Переменная часть  составляет от 10% от общей суммы денежного  вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем  ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

Причем при  достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки  этот коэффициент пропорционально  растет, при уменьшении - уменьшается. Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким образом, ключевые работники компании получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

Пример комплексного построения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения приведен в таблице 3.

В данном примере:

·  Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

·  Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

·  В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.

·  Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

·  Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

·  Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

·  Для разный категорий персонала определен различный процент переменной части.

·  Коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.

·  В таблице вычисляется размер переменной части, которая равна произведению базовой зарплаты на процент переменной части и на коэффициент переменной части.

·  Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Бенефиты или социальная составляющая компенсационного паета

Помимо прямого  денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые  называются социальными льготами или  социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот  предоставляются в законодательном  порядке и обязательны для  всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной  нетрудоспособности, льготы молодым  сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется  предприятиями на основе добровольно  взятых на себя обязательств по отношению  к работникам.

Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного  денежного вознаграждения еще и  определенный набор социальных льгот  и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального  персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального  благосостояния собственных работников.

Основная тенденция  в развитии компенсационных пакетов  организаций заключается в относительном  увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия  указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской  прибыли, но и социальное обеспечение  сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации  оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Состав наиболее популярных среди работодателей  льгот и наиболее успешные формы  поощрения персонала были получены в результатах исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

Таблица 5. Состав льгот, которые наиболее часто 
используются в российских компаниях. 

Таблица 6. Иные формы поощрения персонала.

Используемые  компаниями формы поощрения можно  разделить на несколько групп.

Первая: ценные подарки - в 64 компаниях, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и  т.п.) - в 58 компаниях, отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена: здесь и  внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание  портрета наиболее отличившихся на доску  почета, и награждение памятными  значками - в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько экзотично - 6 компаний в качестве поощрений берут у  сотрудников в долг под проценты, 3 - предлагают сотрудникам участие  в прибыли, а 2 компании даже продают  сотрудникам акции.

Спектр форм поощрения широк, так как зависит  только от фантазии управляющих. Широк  и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия  и затратности.