Класифікація управлінських рішень

Таблиця 2. Професійні інтереси учасників

Як видно по таблиці, професійні інтереси учасників нарад істотно розходяться. Цим пояснюються численні випадки негативних наслідків таких нарад, що виявляються в необґрунтованих нервових напруженнях, тиску на учасників. Рішення, що приймаються на таких нарадах, не завжди були ефективними.

Якісним розвитком методики проведення ділових нарад стало упровадження в процес розробки УР інтелектуальної вставки у вигляді комп'ютерної моделі організації.

Ця модель є набором:

• довідкових даних (наприклад, повні дані про потенційних постачальників і їх продукцію);

• імітаційної моделі компанії;

• методик економічного розрахунку і прогнозування;

• інформації про рішення в аналогічних ситуаціях в інших організаціях і реальних одержаних при цьому результатах;

• законодавчих актів і ін.

В результаті нарада різко міняє емоційне забарвлення, стаючи у багатьох відношеннях позитивним і результативнішим (мал. 8).

                           Головний економіст           Головний інженер

Президент                          Стіл для засідань                                          Обгрунтуванння рішення

                          Начальник відділу матеріального          Голова профкому
                                   забезпечення і збуту

Мал. 8. Схема взаємодії суб'єктів управління при теоретико-ігровому методі РУР

По схемі мал. 8. нарада проходить за декілька сеансів гри — звично 10—12. На першому сеансі всі учасники вводять в комп'ютер свої максимальні вимоги. Після обробки цих даних комп'ютер видає варіант рішення кожному учаснику наради. Якщо даний варіант по відношенню до закладеної моделі є некоректним або нездійсненним, то кожному учаснику даються рекомендації про бажані зміни первинних вимог. Після обговорення учасники вводять корективи і процес триває або до досягнення консенсусу, або до ухвалення загального рішення про неефективність нового виробу і недоцільності його виробництва (негативне рішення).

Будь-яка формальна модель компанії обідняє змістовний аспект досліджуваного об'єкту і не повною мірою враховує особливості його розвитку. Тому досвід професійного керівника служить додатковим джерелом коректування моделі.

3.4. Експертні методи

Загальні відомості про критерії оцінки. Для вибору якнайкращого УР необхідний набір критеріїв ефективності. Кожен критерій такого набору може мати кількісний або якісний вираз, бути простим і зрозумілим для фахівців. Критерії можуть бути одиничними і складовими. У набір критеріїв для вибору УР найчастіше включають наступне: здійснимість, прибуток, час, продуктивність праці, витрати, використовування наявного устаткування і виробничих фондів, екологічну і технічну безпеку, якість продукції. Кожен критерій характеризується набором показників і їх значеннями.

Наприклад, критерій «час» може мати декілька показників: час реалізації, час розробки, час узгодження і ін. Значення даних показників задаються в місяцях, днях, годиннику і т.д. Показники можна дробити на дрібніші, наприклад, показник «час узгодження УР» можна представити у вигляді трьох підпоказників — час узгодження із замовниками, час узгодження з департаментом екологічної безпеки, час узгодження з пожежними службами. Показники критеріїв можуть мати максимальні, мінімальні, проміжні чисельні або якісні значення. Часто указують не конкретне значення параметра, а напрям, наприклад, максимальний прибуток, якнайменший час, мінімальні фінансові витрати. Це не завжди правильно і не завжди потрібно. Пріоритет максимального прибутку може привести до криміналу, мінімальний час — до низької якості продукції або до виходу продукції на непідготовлений ринок, а мінімальні фінансові ресурси для розробки і реалізації УР — до можливого припинення виконання УР на проміжних стадіях.

У набір можуть входити один, два або більш критеріїв. Розумність їх кількості визначається керівником на базі досвіду. Із збільшенням критеріїв зростає правильність вибору УР, проте збільшується вартість оцінки УР, оскільки потрібно оплачувати працю експертів, придбавати необхідні для оцінки матеріали і техніку. Керівнику не варто гнатися за великою кількістю критеріїв. Якщо критеріїв достатньо багато, їх необхідно згрупувати навколо основного критерію шляхом формування набору коефіцієнтів пріоритету.

Експертні методи засновані на сукупній думці фахівців, звично в пересічних областях діяльності, наприклад, в соціології, психології, РУР. Вони відносяться до суб'єктивних методів. Суб'єктивне не завжди синонім неправильного або неефективного.

Основні умови застосування експертних методів:

• до складу експертної комісії повинні входити загальновизнані фахівці у відповідній області РУР;

• рішення, що приймаються членами експертної комісії, повинні бути безумовними для учасників, що представляють на оцінку свої варіанти рішень;

• області застосування експертних методів повинні давати учасникам переваги перед іншими.

Експертні методи застосовуються переважно в соціальній і біологічній системах, наприклад, при консиліумах, на конкурсах, дегустаціях і т.п. Існують чотири основні напрями експертних методів: метод простого ранжування (метод переваги), метод завдання вагових коефіцієнтів, метод послідовних порівнянь і метод парних порівнянь.

Метод простого ранжування

Метод заснований на тому, що кожен експерт має в своєму розпорядженні набір ознак, наприклад, час реалізації, фінансові витрати, підвищення об'єму збуту, величина додаткового прибутку, якість продукції. Ці ознаки розташовують для кожного вирішення у порядку переваги. Цифрою 1 позначається найважливіша ознака, цифрою 2 — наступний за ним по важливості і т.д. Одержані дані зводяться в таблицю і обробляються або уручну, або за допомогою методів математичної статистики.

Метод завдання вагових коефіцієнтів

Метод полягає у тому, що кожному рішенню ставиться у відповідність ваговий коефіцієнт (коефіцієнт значущості). Використовуються два варіанти формування вагових коефіцієнтів:

• сума всіх коефіцієнтів повинна бути рівна якому-небудь цілому числу, наприклад, для шести ознак рішення встановлюються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумі це складає .1;

• для найважливішої ознаки рішення встановлюють граничний коефіцієнт (наприклад, 8), вся решта коефіцієнтів рівна часткам цього числа (наприклад, 1, 2, 4, 6).

Метод послідовних порівнянь (сортування)

До складу методу входять такі операції:

1. Складається перелік ознак рішень.

2. Перелік записується в таблицю у порядку убування значущості.

3. По кожній ознаці в таблицю записується оцінка реалізації кожної ознаки по всіх рішеннях — максимальна оцінка 5 (див. приклад в табл. 3.).

Таблиця .3. Оцінки ознак по кожному рішенню

4. По кожному стовпцю знаходиться сума творів оцінки на відповідний коефіцієнт значущості ознаки. 5. Виробляють сортування набутих значень по максимальному значенню суми і визначають переважний варіант рішення. За даними прикладу переважний варіант має рішення № 2 з сумою в 14,1 бали.

Метод парних порівнянь (парне сортування)

Метод реалізується шляхом парних порівнянь ознак кожного УР і подальшою статистичною обробкою УР (мал. 9). На схемі УР1—УР5 — варіанти УР, порівнюваних по набору їх ознак

Мал.9. Схема реалізації методу парних порівнянь

                                                              Перший вибір

                                                                      Другий вибір

                                                                                              Третій вибір

                                                                                                                     Остаточний вибір

Для здійснення парних порівнянь по приведеній схемі УР записуються підряд у будь-якому порядку. Потім експерти порівнюють два перших УР, краще з них порівнюється з третім УР і т.д. В результаті парних порівнянь вибирається одне краще УР.

3.5. Евристичні методи

Основи евристичні методів. Евристичні методи засновані на логіці, здоровому глузді і досвіді при РУР, при яких виявляється нова істотна інформація. Вони використовують метод Сократа — витягувати приховану в людині інформацію за допомогою майстерних навідних питань. Методи застосовуються при недоступності або відсутності умов для використовування формалізованих методів РУР. Основу евристичних методів складає метод індукції, тобто перехід від приватного до загального. При цьому проблема розділяється на декілька щодо простих підпроблем. Для кожної підпроблеми формуються набір задач і набір відповідних рішень. Вважається, що при успішному виконанні всіх рішень проблема буде дозволена в цілому. Дані методи j практично цілком відносяться до мистецтва в управлінській діяльності. .Эти методи ефективні, якщо керівник зміг так розділити проблему, що підпроблеми, що вийшли, є типовими (штатними) для конкретної компанії і є типова методика їх реалізації.

Розробка управлінських рішень для нетипових, звичайно творчих задач — досить важке заняття. У управлінській практиці таких задач зустрічається досить багато. Це пов'язано з новими умовами, в які потрапляє людина або колектив у виробничій діяльності. Звичайно такі задачі розв'язуються поступово шляхом обговорення, концентрації ідей, розвитку нових підходів і стимулювання мислення. Невипадково збори, засідання, летючки, планерки і інші форми проведення обговорення нових проблем і розробки рішень міцно увійшли до практики роботи керівників. На подібних заходах керівники і фахівці ухвалюють такі ефективні рішення, які не під силу одній навіть дуже розумній людині. Переважна більшість відкриттів і винаходів зроблена при колективному обговоренні або з їх подачі, а відомі слова: «еврика» і «евристика» дали назву цим методам. Збори і наради можна проводити двома способами: