Класифікація управлінських рішень

Визначення числа критеріїв для оцінки варіантів (альтернатив) УР — досить важка задача. Як критерії можуть бути такі параметри, як рівень комфортності на робочому місці, відсоток підвищення продуктивності праці, рівень рентабельності продукції і т.д. Прості УР звичайно порівнюють по одному якому-небудь критерію, а складні або відповідальні — по декількох.

Напрям дії УР найчастіше йде на об'єкти внутрішнього середовища, тобто на персонал компанії. Керівники мають відповідні повноваження ухвалювати рішення в рамках місії компанії. Проте будь-яка компанія є відкритою для зовнішнього середовища системою. Тому керівник, що має повноваження представляти компанію в зовнішньому середовищі — робота з клієнтами і партнерами, — повинен уміти розробляти і реалізовувати УР серед рівних собі людей. Тут потрібні нові підходи і технології.

Глибина дії УР визначається кількістю рівнів управління, для яких дане рішення обов'язкове. Так, керівник може реалізувати УР тільки на рівні цеху або відділу — це однорівнева глибина дії. Якщо ж УР окрім цехів і відділів буде обов'язкове для заступників керівника, то це багаторівнева дія.

Практично будь-яке рішення має обмеження на ресурси і параметри. Ці обмеження носять як об'єктивний, так і суб'єктивний характер. До об'єктивних відносяться обмеження, визначувані законами теорії організації і управління, законодавством РФ, бюджетом. До суб'єктивних обмежень відносяться параметри, залежні від специфіки ресурсів, вироблюваного продукту, співвідношення попит—пропозиція і т.д. Ці обмеження самі по собі є критеріями реальності пропонованого рішення. Наприклад, при розробці варіантів організаційних структур управління фахівці Повинні дотримуватися норм підлеглості (кількість людина, підлеглих одному керівнику):

Норми підлеглості

Тип сумісності функцій управління                                  К-ть підлеглих, чіл.

Однакові функції                                                                                30-40

Однотипні функції                                                                                10-12

Різнотипні функції                                                                                 5-6

Складаючи організаційну структуру управління (ОСУ), фахівці повинні на вищому рівні управління компанії підпорядкувати генеральному директору не більш би людина з різнотипними функціями або 12 чоловік — з однотипними, а також їх поєднання.

Існує група рішень, які приймаються в умовах достатку ресурсів, при якому на них немає обмежень.

Спосіб фіксації УР може бути письмовий і усний. За регламентом багатьох фірм керівники повинні у письмовій формі надавати найвідповідальніші УР для економічної і правової експертизи і надалі для виконання. Усні УР теж мають правову силу, їх можна оскаржити в суді, якщо є принаймні дві люди, що чули це рішення, озвучене керівником.

Таким чином, традиційними видами робіт, в яких керівник розробляє і реалізує УР, є: робота з інформацією; робота з людиною, колективом; робота з системою управління; надання управлінської консультації. В даний час в сучасних організаціях введена посада керівника інформаційної служби, що підкоряється безпосередньо генеральному директору для загального управління інформаційними ресурсами компанії.

1.3 Вимоги до управлінського рішення

Що Розробляється УР повинне задовольняти ряду вимог і включати умови їх досягнення (табл. 1.)

2. Властивості якісних рішень

Досить часто, кажучи про вимоги до управлінських рішень, змішують поняття «якість» і «ефективність». Розглядаючи процес ухвалення рішень як послідовність двох взаємозв'язаних, але у той же час самостійних стадій — розробки рішення і його реалізації — необхідно відзначити відповідно до цього дві модифікації управлінського рішення: теоретично знайденого і практично реалізованого. По відношенню до першого слід застосовувати поняття якості, а до другого — ефективність. (Питання оцінки ефективності рішень розглянуті в гл. 6). Таким чином, якість управлінського рішення можлива і необхідно оцінювати ще на стадії його ухвалення, не чекаючи отримання фактичного результату, використовуючи для цього сукупність характеристик, що виражають основні вимоги до рішення. Іншими словами, якість управлінського рішення — це ступінь відповідності параметрів вибраної альтернативи рішення певній системі характеристик, задовольняюча його розробників і споживачів і забезпечуюча можливість ефективної реалізації. До числа таких характеристик слід віднести:

• наукову обгрунтованість;

• своєчасність;

• несуперечність;

• адаптивна;

• реальність.

Розглянемо їх докладніше;

Наукова обгрунтованість рішення визначається перш за все ступенем обліку як закономірностей функціонування і розвитку об'єкту управління, так і тенденцій розвитку економіки і суспільства в цілому. Іншим найважливішим чинником, що обумовлює наукову обгрунтованість управлінського рішення, є компетентність особи, що ухвалює рішення (ЛПР). Менеджер може бути компетентним і в змозі ухвалити високоякісне рішення, а також реалізувати його ефективно лише в тому випадку, якщо він володіє спеціальними знаннями в тій області діяльності, якою керує. Рішення буде компетентним, якщо в ньому достатньо повно відображені цілі і задачі управління конкретним об'єктом в поєднанні із знанням природа і специфіки цього об'єкту, а також тенденцій його розвитку у взаємодії з навколишнім середовищем. Крім того, знання справи, конкретного об'єкту і вирішуваної проблеми повинне доповнюватися знанням менеджменту і, зокрема, теорії ухвалення рішень.

Обґрунтованим може бути лише те рішення, яке прийняте на основі достовірної, систематизованої і науково обробленої інформації, що досягається використовуванням наукових методів розробки і оптимізації рішень.

       Таким чином, наукова обґрунтованість рішення забезпечується наступними основними чинниками:

• обліком вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей;

• знанням і використовуванням тенденцій розвитку об'єкту управління;

• наявністю повної, достовірної і науково обробленої інформації;

• наявністю спеціальних знань, освіти і кваліфікації у ЛПР;

• знанням і застосуванням ЛПР основних рекомендацій менеджменту і теорії ухвалення рішень.

Як бачимо, наукова обґрунтованість управлінського рішення вимагає універсальності пізнань ЛПР, що пов'язане з наростаючою складністю і все більш комплексним характером вирішуваних проблем і наслідків схвалюваних рішень. Очевидно, що задоволення цієї вимоги приводить до все більш широкого розповсюдження колегіальних форм ухвалення рішень.

Несуперечність. Єдність управління сучасними складними організаціями, здійснюваного глибоко спеціалізованим апаратом, не може досягатися інакше, ніж послідовністю взаємодоповнюючих, несуперечливих приватних рішень, що носять організуючий, мотивуючий, контролюючий і регулюючий характер. Те, чим насправді керуються виконавці, звичайно є їх узагальнене уявлення про рішення, завдання, інструкції і нормативи, доведені до них різними органами управління і менеджерами і у різний час. Положення ускладнюється тим, що прогнозні сценарії розвитку об'єкту управління, як правило, відсутні, і апарат управління реагує тільки на поточні проблеми. Крім того, кожен менеджер, ухвалюючи рішення, переслідує і свої власні цілі і інтереси, що вимагає оцінки кожного з рішень, що розробляються, з позиції інтересів організації в цілому. Все це свідчить про величезну важливість несуперечності і узгодженості управлінських рішень. При цьому слід розрізняти внутрішню несуперечність рішення, під якою розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення, а також відповідність складності вирішуваної проблеми і методів розробки рішення, і несуперечність зовнішню — спадкоємність рішень, їх відповідність стратегії, цілям організації і раніше ухваленим рішенням (дії, необхідні для реалізації одного рішення, не повинні заважати виконанню інших). Досягнення поєднання цих двох умов і забезпечує узгодженість і несуперечність управлінського рішення.

Своєчасність. Якість рішення багатьох проблем дуже часто визначається його своєчасністю. Навіть оптимальне рішення, розраховане на отримання найбільшого економічного ефекту, може виявитися даремним, якщо буде прийнято пізно. Більш того, воно може навіть принести певний збиток. Таким чином, чинник часу робить істотний вплив на зміст управлінського рішення.

Якщо необхідність обґрунтованості і несуперечності рішення збільшує час, що витрачається на його розробку, то вимога своєчасності, оперативності, навпаки, істотно обмежує цей період.

Адаптивна. Чинник часу, істотно впливаючи на процес ухвалення рішень, диктує необхідність виконання ще однієї умови, що визначає якість управлінського рішення, — адаптивної. Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії може бути прийнятий рівним періоду відносної стабільності проблемної ситуації, на дозвіл якої воно направлене, і за межами цього періоду рішення може перетворитися на свою протилежність — не сприяти дозволу проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим остаточний дозвіл проблеми «раз і назавжди» не представляється можливим і якість вибраної альтернативи слід оцінювати з урахуванням того, що через деякий час, можливо, доведеться коректувати діюче або ухвалювати нове рішення. Управляти потрібно так, щоб залишалася певна свобода вибору рішень в майбутньому, коли ситуація зміниться і розроблятиметься нове рішення. Тим часом недолік багатьох рішень в тому і полягає, що вони не враховують необхідності подібної адаптації і носять надмірно «жорсткий» характер.

Реальність. Рішення повинне розроблятися і прийматися з урахуванням об'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Іншими словами, матеріальні можливості, ресурси організації повинні бути достатні для ефективної реалізації вибраної альтернативи.

Отже, управлінське рішення може вважатися якісним, якщо воно відповідає всім перерахованим вище вимогам. Причому йдеться саме про систему умов, оскільки недотримання хоча б одного з них приводить до дефектів якості рішення і, отже, до втрати ефективності, труднощів або навіть неможливості його реалізації.

3. Методи аналізу управлінських рішень

3.1 Особливості формування моделей.

Методи розробки і вибору УР включають або формування набору заходів організаційного, технологічного, економічного, правового і соціального характеру, направлених на досягнення мети, або вибір з вже раніше розроблених наборів. Методи реалізації УР — продовження методів розробки. Вони включають практичне виконання набору заходів до отримання необхідного результату.

У теорії розробки управлінських рішень виділяють методи аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, активізуючі, експертні, методи сценаріїв і метод дерева рішень. Кожен метод (як процес) заснований на використовуванні спеціально розроблених моделей (явищ). Так, аналітичні методи розробки УР засновані на моделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей, евристичні — використовують модель Саймона і Ниюела.

Кожна модель РУР повинна періодично перевірятися на достовірність, точність і ефективність. Перевірка на достовірність необхідна для порівняння її результатів з вимогами сучасного миру. Основна задача кожної моделі — полегшити яку-небудь діяльність шляхом формалізації ряду процесів, що входять в неї. Всяке спрощення вносить помилку в кінцевий результат. Прийнятність помилки і виявляє перевірка на достовірність. Точність моделей — наближення до реальних процесів РУР — поняття досить розмите і оцінюється суб'єктивно. Точність визначається відповідністю модельованих процедур і операцій при РУР реальним процесам і операціям. Чим точніша модель, тим вона дорожча. Проте точна модель не дає гарантії розробки ефективного рішення, оскільки людина може неправильно зрозуміти, не згодитися з рекомендаціями моделі. Модель може бути неправильно відтворена у одержувача з вини зв'язку, фахівця і т.п. Ефективність моделі визначається в двох напрямах: економічному і організаційному. Економічна ефективність оцінюється традиційним способом по співвідношенню витрат на РУР без використовування моделі і витрат при її використовуванні. Організаційна ефективність оцінюється як факт розробки УР за менший час або меншим числом працівників або фахівцями нижчої кваліфікації.