Кадровый потенциал предприятия, его компоненты и показатели

Таблица 2.2 - Возрастной состав персонала за 2008-2010 годы

 

      На  предприятии остаётся тот же уровень  молодых работников и увеличивается  число рабочих в возрасте от 30 до 50 лет. Это создаёт двойственную ситуацию: с одной стороны на предприятии работают люди с достаточно больших стажем и опытом работы, с другой стороны, такой расклад не позволяет найти работу молодым специалистам, что крайне важно в период экономического кризиса. Период до 35 лет является периодом накопления профессионального опыта, это наилучшее время для повышения квалификационных навыков и приобретения новых научных знаний.

      Большая часть персонала 43,1% работает на предприятии  более 10 лет, 30,3% - от 5 до 10 лет, 26,6% - менее 5 лет. Это свидетельствует о постоянстве  персонала на предприятии, что положительно сказывается на эффективности деятельности организации.

 
 

Рисунок 2.1 Качественный состав кадров предприятия  за 2008-2010 года. 

    Проанализировав рисунок 2.1, можно отметить, что качественный состав кадров предприятия улучшился. Численность работников с начальным  профессиональным образованием увеличилась  на 48человек, со средним профессиональным образованием – на 103 человек. Численность  работников с высшим образованием увеличилась  на 25 человека.

      Коэффициент оборота по приему в 2010 году составил 70,5 %,что на    2 % меньше чем в 2009 году.

      Как уже было отмечено выше, доля молодых  работников в общей численности  кадров довольно мала. Отдел кадров совместно с руководством завода проводит довольно слабую политику по закреплению молодежи на предприятии, что в некоторой степени отрицательно складывается на работе персонала, в общем.

      Текучесть кадров за 2009 год составила 12.4 %, что на 6,1 % меньше чем в 2008 году. Однако уже в 2010 году, коэффициент текучести кадров вернулся к уровню 2008 года и составил 13.2 %. Естественная текучесть составляет 3-5% в год. Такое состояние способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Однако, в России, понятие естественной текучести кадров установилось на уровне 10 %. В соответствии с данными, можно сказать, что текучесть кадров на предприятии превышает естественный уровень, но не на много.

      Ротация кадров на предприятии, представляющая собой метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста, - редкое явление. В основном, происходит безвозвратная ротация, когда перемещение происходит без возврата на «стартовую» должность (например, при переведение из мастеров в прорабы), и  рокировка, при которой два работника одного уровня меняются местами. например из мастеров в прорабы. Также, в случае отсутствия работника из-за болезни, ухода в отпуск или другой причины, предприятие осуществляет временную замену отсутствующего работника специалистом того же уровня.

        Одними из основных задач по управлению персоналом являются омоложение кадров, снижение текучести кадров, а также их ротация. Говоря о последней проблеме, стоит заметить, что перемещать людей по «горизонтали» необходимо. Длительного пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. 

2.2 Развитие кадрового  потенциала ООО «СУ – 3» 

      Для развития кадрового потенциала предприятия  важным фактором является постоянно  повышение знаний навыков и квалификации в целом у работников.  В  связи с этим должна проводится определённая целенаправленная работа по обучению персонала. Работа кадровой службы ООО «СУ – 3» основывалась на выполнении следующих мероприятий по повышению квалификации персонала.

      В течение 2008 года за счет завода обучались в высших учебных заведениях (строительный факультет УГНТУ) 23 работника, в 2009 году их число составило 28., а в 2010 – 31. Ежегодно предприятие выделяет на обучение в среднем 7000 рублей на человека.

      Однако, круг учреждений, где обучаются работники  предприятия, по прежнему ограничивается базой строительного факультета УГНТУ.

      Стоит также отметить, что в течение  рассматриваемого периода 6 работников предприятия заочно обучатся в ВУЗе: 3 человека на строительном факультете, 2 – на экономическом факультете, 1 – на юридическом факультете.

      За 2008 год с отрывом от производства повысили свою квалификацию 17 работников, среди которых 12 специалистов и 5 руководителей (100 % к плану). В 2009 году число работников, повысивших свою квалификацию, увеличилось на 18 человек, из которых 14 специалистов и 4 руководителя (104 % к плану). В 2010 году повысили квалификацию 11 специалистов и 7 руководителей (100 % к плану).

      Таким образом, за рассматриваемый период предприятие полностью выполнило  планы по повышению квалификации и подготовке своих работников, а  по отдельным категориям работников в 2009 перевыполнило этот показатель.

     На  занятиях применялись различные  виды и формы занятий: лекции, психологические тренинги, компьютерное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, практические занятия и т.д. По окончании семинаров использовались выходные тесты, с помощью которых определялся уровень новых знаний и навыков.

      В целях эффективной деятельности предприятия формируется резерв кадров и осуществляется его подготовка. Данный вид деятельности позволяет  сократить время на адаптацию  новых работников к условиям труда  в организации, а также уменьшает  риски связанные с ошибками назначения на вакантные должности не квалифицированных  работников. Резерв кадров формируется  для различных уровней предприятия (руководителей, специалистов и т.д.)

      Для повышения уровня работы ООО «СУ – 3» проводится аттестация персонала.

      Аттестация  персонала — один из важнейших  элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности  каждого работника определенной категории.

      Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии  для оценки работников конкретной должности  или направления деятельности. В состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от профсоюзного органа.

      При аттестации сотрудников оцениваются  эффективность и качество труда, делаются выводы о соответствии квалификации работника занимаемой должности. Результаты аттестации используются на предприятии  при планировании повышения квалификации персонала. При аттестации также  разрабатываются критерии оценки результатов труда и порядок их учета, определяется порядок проведения самой процедуры оценки и процедур информационного обеспечения работы аттестационной комиссии.

      Как правило, результаты аттестации полностью  удовлетворяют руководство предприятия  и увольнения довольно редки.

      ООО «СУ – 3» часто организует семинары и тренинги на базе Пенсионного фонда РФ и центра занятости населения. Данные мероприятия организуются с целью получения работниками необходимой информации об оказании социальных услуг, учете страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию, назначении и выплате пенсий и т.д.

      Вышеперечисленные мероприятия свидетельствуют об активной политике предприятия, проводимой с целью развития  своего кадрового  потенциала.

 

      3 Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СУ – 3» 

      Для решения кадровых вопросов требуется  целенаправленная работа по улучшению  условий труда, предоставлению социальных услуг, льгот, нужно найти способ привлечь молодых специалистов в  отрасль, также заинтересовать уже  работающих на предприятии в результатах  их  же труда.

     Как уже было отмечено, одной из главных задач по управлению персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров на предприятии не столь высока, но доля уволенных значительна. Несмотря на это, руководство предприятия должно стремиться к снижению текучести кадров до уровня ниже, чем в 10 %. Среди уволенных нарушителей трудовой дисциплины малая доля, однако стоит внимательнее относиться к вопросу о трудовой дисциплине, как и к её нарушителям. Данную сложность можно разрешить введя некоторые денежные наказания за постоянные нарушения дисциплины, например лишения премий. Следует знать и ценность кадров, так некоторые работники могут являться нарушителями трудовой дисциплины, но их опыт и высокая квалификация крайне важны. В таком случае, увольнение может привести к отрицательным последствиям. Надо иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

     В первую очередь, целесообразность текучести кадров должна определяться вопросами эффективности бизнеса. Непременной чертой успешной деятельности является оптимизация затрат и получение максимальной прибыли. Такого результата, безусловно, нельзя достичь путем простого уменьшения расходов на персонал – сегодня этот способ считается неэффективным. Поэтому передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств.

     В других компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло. В них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников.

     Поэтому в борьбе с текучестью кадров могут  применяться следующие мероприятия:

-максимально полное использование способностей, умений и навыков работников, их профессиональное и должностное продвижение должно осуществляться с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

-совершенствование методов обучения и повышения квалификации;

-проведение эффективной социальных политики (получение некоторыми группами работников льгот и т.д.)

-повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности для каждого сотрудника;

Целесообразно применять также и такой показатель, как текучесть кадров, которой можно было бы избежать.

А=(В–С)/D, где

А –  текучесть кадров, которую можно  было бы избежать;

В –  полная текучесть кадров;

С – неизбежная текучесть кадров;

D –  среднемесячная численность персонала.[20,37]