Кадровая стратегия и кадровая политика на примере ООО «АО ПСП»

По уровню квалификации рабочие делятся на:

       - неквалифицированных;

       - малоквалифицированных;

       - высококвалифицированных.

Квалификация  рабочих определяется разрядами. 

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

       - специалист  1,2,3, категории;

       - без категории.

Руководители  распределяются по структурам и звеньям управления.

По структурам управления руководители подразделяются:

       - на линейных;

       - функциональных.

По звеньям  управления руководитель подразделяются:

       - высшего;

       - среднего;

       - низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб:

       - менеджеры по рекламе;

       - персоналу;

       - сбыту и др. 

Схема состава кадров предприятия

         
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1.2. Виды кадровой политики

 

Анализируя существующую в конкретных организациях  кадровую   политику   можно выделить, следующие виды кадровой политики:

•   пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

    Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики. 

                     Пассивная и реактивная кадровая политика

    Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

    При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.  

    Превентивная  и активная кадровая политика 

    В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. 
 

    Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики.

    С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

    При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

    Рациональная  кадровая политика предполагает:

    1) возможность реализации внутри  организации мобильной стратегии  управления персоналом с учетом  осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

    2) гибкие формы включения специалистов  для решения тех задач, характерных  для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти  специалисты могут решать максимально  эффективно.

    Такой подход предполагает постоянную смену  состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. 

    Открытая  и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.3. Планирование кадров  на примере АП «Рыбницкий насосный завод»

 

       Планирование  рабочей силы является важнейшей  составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия  важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

       Этот  персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей  квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

       Кадровые  вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

       Кадровое  планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение,  что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

       Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие вопросы :

       - сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование  потребности в кадрах)

       - каким образом можно привлечь необходимый или сократить излищний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

       - каким образом можно использовать  работников в соответствии с  их способностями (планирование  использования кадров)

       - каким образом можно использовать  систематически и целенаправленно  содействие развитию для выполнения  квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

       - каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

       При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через  1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить  переподготовку и повышение квалификации.

       Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно  и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

       К первым относятся:

       - численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

       - средний возраст (в целом по  занятым  и по категориям;

       - средний стаж работы на предприятии  и в данной должности;

       - темпы текучести кадров;

       -отношение  средней заработной платы рабочих  и специалистов к соответствующим  заработным платам на других предприятиях;

       - количество переходов между различными  категориями работников и т.п. 

       К качественным характеристикам относятся  ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

         Потребность действующего крупного  предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

       Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации  продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.