Кадровая политика предприятия

2.3. Индивидуальное планирование в компании

   Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

   Руководство направляет по возможности сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще.

   Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих  кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

   - прежде всего, осуществляется  ротация внутри подразделения;

   - переход на вышестоящую должность;

   - оплата мастер-классов и тренингов,  как отработанного времени, за  счет компании;

   - стимулирование инициатив и их  реализация совместными усилиями;

   - снабжение необходимой информацией,  в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д.;

   - мероприятия по обмену опытом  среди работников «М.Видео».

   Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство  работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

   Исследуем кадровое планирование изнутри, более  подробно. 
 

2.4. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»

   В данной компании контролю уделяется  большое внимание.

   Ежегодно  внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

   Кроме всего прочего, ежемесячно специальная  внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

   Благодаря результатам «Таинственного Покупателя»  Директора региональных отделений  имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

   Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства  в увязке с сотрудничеством, что  сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

   Результаты  «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним  пролеживается тенденция изменений  качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных  подразделениях.

   Теперь перейдем к главе формирования предложений по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео».

2.5. Предложение по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

   Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы:

   - привлечь необходимый персонал, в том числе и со стороны  своих конкурентов;

   - развивать свой персонал, чтобы  достигать повышения производительности;

   - сохранять вой персонал, чтобы  сторонние силы и конкуренты  не могли привлечь его к себе.

   Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией  компаний, занимающихся торговлей:

   Каждая  компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

   В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном  имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует  компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

   Из  этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых  формируется стратегия кадрового  развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

   В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

   Из  этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

   Эти три области содержат в себе множество  скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

   - проводить совместные развлекательно-соревновательные  мероприятия с культурной программой;

   - проводить периодически соревнования  модульных групп, состав которых  бы менялся и включал в себя  работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

   - проводить периодические курсы  по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;

   - придумывать девизы, слоганы и  прочие атрибуты оргкультуры,  которые бы повторялись на  встречах сотрудников и укрепляли  открытость и единство в достижении  целей компании; создать службу  культурного развития, которая бы  занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

   - сформировать уголки почета героев  компании, важнейшее место среди  которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет  возможность релаксации о одновременного  изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

   Данные  предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео».

   Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления услуг составит около 18,7% (1-(0,65/0,8)). При средней эластичности отношения покупателей к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных покупок (в зависимости от региона и деятельности конкурентов).

   Реализация  предложений окупится в течение  цикла повторных покупок, т.е. статистически  в течение 1 года. В последующие  годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.

 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   В данном курсовом проекте я разобрала вопрос кадрового планирования на примере предприятия ООО «М.Видео».

   В работе освещены вопросы об индивидуальном планировании в контексте кадрового планирования, о качестве формирования карьеры сотрудников и контроле персонала.

   Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового планирования. Причем данная компания – ООО «М.Видео», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовой работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

   На примере реального российского предприятия можно увидеть новые возможности и скрытые вершины айсбергов, изучив персонал предприятия и выделив его сильные и слабые стороны можно выбрать оптимальный вариант решения имеющихся поблеем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. http://dps.smrtlc.ru/Disc/Krimov_05.htm Что такое кадровая политика.
2. http://strategy.narod.ru/diplom/kadrmanag.htm Е.А. Аксенова
3. http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika статья Кадровая политика
4. http://www.psy.msu.ru/educat/dopoln/personnel/cadr_man.htm сайт Московский государственный университет имени Ломоносова, статья Кадровый менеджмент.
5. www.mvideo.ru   Устав ООО "М.Видео».
6. www.mvideo.ru Бухгалтерская отчетность ООО «М.Видео»
7. Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2003
8. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003
9. заведующая лабораторией кадрового менеджмента кафедры управления персоналом ИПК Госслужбы РАГС. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
10. Мескон М.,   Альберт М.,   Хедоури Ф.   Основы   менеджмента. М., 2003
11. Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда., М.: София, 2004