Кадровая политика предприятия

   1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.

   2. Задачи организации. Распределить  задачи, ресурсы, права и ответственность  или перераспределить их в  соответствии с новыми целями  организации, новыми проектами,  или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.

   3. Задачи мотивации или лидерства.  Применять гибкую систему оплаты  труда, направлять сотрудников  на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов. 

  4. Задачи контроля. Создать кадровую  информационную систему, или,  при отсутствии возможности её  поддержания, проводить периодически  кадровый контроллинг, по результатам  контроллинга модифицировать кадровый  план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.

  Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

   Важное  место в кадровом менеджменте  занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности, но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации.

1.4. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника

   Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

   Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

  Развитие  карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

   При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

   Индивидуальное  планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

   Выделяют  четыре формы профессионального карьерного роста:

   - внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации;

   - межпрофессиональный карьерный  рост, сопровождающийся изучением  смежных спецальностей и повышением  общей квалификации;

   - линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает на себя функции линейного руководителя;

   - социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

   Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры.

1.5. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости

   Планирование  персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

   Эта важная функция службы персонала  осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах через сбор информации о 
   качественной и количественной потребности;
2. планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

   3) контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров.

   Планирование  кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщиков, в случае масштабного внедрения инф. технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть.

   В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего  ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в соответствии со своими стратегическими и тактическими задачами.

   Количественная  потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

   Под валовой потребностью в персонале  понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

   Наиболее  вероятное прогнозируемое наличие  персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

   В результате сравнения валовой потребности  в персонале и прогнозируемого  наличия персонала определяется чистая потребность в персонале.

   П_Ч = П_В-Е;

   Е = Н_ф-О_ни-О_и-П,

   где П_Ч — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

   П_В — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

   Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

   Н_ф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

   О_ни — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

   О_и — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

   П — приток персонала в запланированный  период времени (например, повышение  по службе либо перевод с другого  места внутри фирмы; возвращение  со службы в армии; возвращение из отпуска).

   Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

   Планирование  затрат на персонал.

   Затраты на персонал — это экономический  показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

-  затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной по мощи и т. п.);

- затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

- затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

   При этом затраты на заработную штату, или  базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте.

1.6. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования

   Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента – так называемый контроллинг. Его исходная база – информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее.  Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

   Контроллинг прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

   Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости.

   Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать  внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям.

   В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

   В современное время контролю уделяется  очень большое внимание ввиду высокоизменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на илы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.