Экономическое обоснование управленческих решений

      Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

• на входящую и исходящую;
• обрабатываемую и необрабатываемую;
• текстовую и графическую;
• постоянную и переменную;
• нормативную, аналитическую, статистическую;
• первичную и вторичную;
• директивную, распределительную, отчетную.

      Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного  государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения [19, c.79].

      Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

      Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

3.Экономическое обоснование управленческих решений

(на  примере ОАО «НВА»)

3.1. Финансово-экономическая характеристика деятельности ОАО «НВА»

      Открытое  акционерное общество «Кореневский завод низковольтной аппаратуры»  имеет шестидесятилетний опыт в  производстве низковольтной аппаратуры распределения и управления, предназначенной для применения в промышленных и энергетических системах.

      Место нахождения: 307410, Россия, Курская область, пгт. Коренево, ул. Октябрьская, 40.

      Основными видами деятельности общества являются:

• производство и реализация низковольтной электрической аппаратуры и товаров народного потребления;
• изготовление специального технологического оборудования, оснастки и инструмента;
• проведение ремонтных, строительных, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;
• осуществление научно-технической деятельности, разработка и внедрение новой продукции, технологий, оборудования, средств механизации и автоматизации;
• проведение маркетинга и оказание маркетинговых услуг, приобретение и продажа патентов, лицензий, «ноу-хау»;
• осуществление торговых, торгово-посреднических, торгово-закупочных и других операций, включая экспортно-импортные, в том числе в иностранной валюте на внешнем рынке;
• оказание различного рода услуг предприятиям, организациям, гражданам;
• благотворительная деятельность [2].

      Стратегия взаимовыгодного сотрудничества определяет производственную политику предприятия  – планомерное увеличение объема конкурентных, отвечающих современным  техническим требованиям изделий  и расширение номенклатуры выпускаемой  продукции.

      Организационная структура  управления ОАО «НВА» (см. Приложение 1), утвержденная генеральным директором, представляет собой линейно-функциональную систему управления, сочетая в себе линейную и программно-целевую, являясь на данный момент времени наиболее распространенной, модифицированной и функционально востребованной [1]. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

      Оценка  основных финансово-хозяйственных  показателей деятельности организации  является первостепенной задачей любого экономического анализа предприятий. Содержанием экономического анализа  является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов.

      Таблица 1 - Показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «НВА» за 2008-2010 гг.

      Продолжение таблицы 1.

      * Источник: рассчитано на основании данных, представленных в приложении 2.

      В результате анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы:

• Основные средства в 2009г по сравнению с 2008г увеличились на 1274 тыс. руб. (или на 2,5%), отсюда мы видим, существенных изменений не произошло, но зато в 2010г по сравнению с 2009г уменьшились на 12995 тыс. руб. (или на 24,8%), что можно оценить как негативную тенденцию.
• Сумма дебиторской задолженности по состоянию на 31.12.2008г составляет 25190 тыс. руб., а на 31.12.2009г. 27874 тыс. руб., отсюда мы видим, что существенных изменений в текущем периоде не происходило и составляет всего 2684 (или 10,6%), но на конец 2010г сумма дебиторской задолженности составляет 42846 тыс. руб. и это на 14972 тыс. руб. (или на 53,7%) чем в прошлом году.
• Из данных по кредиторской задолженности за 2009г видно, что предприятие имеет на 3999 тыс. руб. (или на 13,2%) меньше по сравнению с 2008г., но зато в 2010г. по сравнению с 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 19009 тыс. руб. (или на 72,1%) и всего составляет 45373 тыс. руб., это с тем, что предприятие задолжало поставщикам и подрядчикам.

      Проведенный анализ показал, что в целом прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 7918 тыс. руб., за счет следующих факторов:

• уменьшение выручки в 2009 году на 33,9% привело к уменьшению прибыли на;
• уменьшение себестоимости на 145412 тыс. руб. уменьшило прибыль.

Анализ  изменения прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом показал, что прибыль за данный период увеличилась на 256 руб. и на это повлияли следующие факторы:

• увеличение выручки на 41,5% увеличило прибыль по сравнению с 2009 годом на 125784 тыс. руб.
• увеличение себестоимости на 45,9% уменьшило прибыль на 125158 тыс. руб.

     Отразим динамику изменения прибыли за 2008-2010год на рисунке 3.

      

      Рисунок 2 –Динамика изменения прибыли

      Исследуя  финансово-хозяйственную деятельность можно сделать вывод о том, что предприятие в 2009 году несло убытки, что скорее всего, связанно с экономическим кризисов в стране.

      3.2. SWOT-анализ ОАО «НВА»

      Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

      SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

      Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития;
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия);
• Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа.

      Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью.

      На  основе SWOT-анализа предприятия можно  определить приоритетное направление  развития предприятия в целом  или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек. Залогом успеха является в этом плане тщательно проведенная оценка выявленных факторов.

      Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.

      Построим  матрицу SWOT, обобщающую как сильные и слабые стороны организации, так и возможности, и угрозы.

      Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «НВА»

      На  основании сделанного SWOT-анализа  были составлены матрицы угроз и возможностей для компании, приведенные в таблицах 3 и 4. 

      Таблица 3 - Анализ угроз со стороны конкурентных сил

      В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для конкурентов.

      Угрозу  в отрасли конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации.

      Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, большой ассортимент качественной продукции.

      Преимущества  самостоятельного выхода на новые зарубежные рынки, существенно важны при развитии компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

      Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых рынком