Экономическая стратегия малого предприятия

     СОДЕРЖАНИЕ 
 

     Введение           4

1. Стратегии бизнеса          5
1. Виды стратегии бизнеса и их характеристики    5
2. Стратегическая пирамида       7
2. Анализ внешней среды и внутреннего потенциала малого

предприятия          11

1. Создание предприятия СТО       11
2. Swot-анализ          14
3. Эффективность применяемых в организации стратегий  16
3. Формирование и усовершенствование экономической

стратегии организации        24

Заключение          28 
Список литературы         30 

 

      ВВЕДЕНИЕ 
 

     Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

     Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

     Целью нашей работы является определить процесс разработки стратегии на малых предприятиях, а так же применение полученных знаний на практике.

     Исходя из поставленной цели, необходимо реализовать следующие задачи:

1. Дать понятие стратегическому менеджменту.
2. Описать виды стратегии бизнеса и их характеристики
3. Раскрыть сущность стратегической пирамиды
4. Провести исследование эффективности применяемых в организации стратегий
5. Выявление проблем экономического развития фирмы
6. Разработать стратегию организации

     Методологическая база: Для того, что бы реализовать задачи по рассмотрению понятия стратегического менеджмента, неоценимый вклад внесли Боумен К. и Виханский О.С. Много разработок сделали Голубков Е.П.  и Забелин П.В. в вопросе рассмотрения процесса разработки стратегии на малых предприятиях. Весомое место в исследовании стратегического планирования и разработки бизнес-плана, заняли Попов С.А., Рейльян Я.Р. и Томпсон А.А. Для написания данной работы применялись методы синтеза, анализа и моделирования. Структурно работа состоит из введения,  трех разделов, заключения и списка литературы.

 

1. Стратегии бизнеса

 

1. Виды стратегии  бизнеса и их характеристики

 
 

     Лидерство по издержкам

     Данная  стратегия предельно проста. Чтобы  добиться успеха компания должна снизить  издержки и стать лидером по этому  показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно  всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

     Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

     Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

     Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

     Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного  ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

     Дифференциация

     В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового  предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

     Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

     Среди удачных примеров дифференциации следует  отметить стратегию компании 7Up, представившую  свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который  бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое  время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

     Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

     Фокусирование

     Стратегия фокусирования заключается в  том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится  исключительно на него, чтобы эта  определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

     Проблемы  этой стратегии заключаются в  том, что при работе с маленькой  целевой аудиторией у компании будут  более высокие издержки, чем у  той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

     По  мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения. 
 

2. Стратегическая  пирамида

 
 

     В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). 

     На  одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный  курс). 

     Рассмотрим  каждый уровень стратегии отдельно.

     1. Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. 

     Разработка  корпоративной стратегии для  диверсифицированной компании предусматривает  четыре вида действий:

     1. Действия по достижению диверсификации. 

     2. Шаги по улучшению общих показателей  работы в тех отраслях, где  уже действует фирма. 

     3. Нахождение путей получения синергического  эффекта среди хозяйственных  подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий  выше простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество. 

     4. Создание инвестиционных приоритетов  и перелив ресурсов корпорации  в наиболее перспективные области. 

     Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.