Эффективность различных методов поиска и подбора персонала

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

3          ПРИЕМ НА РАБОТУ

3.1. Состав мероприятий при приеме на работу

1.Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения.

2.Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу.

3.Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы).

4.Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу, прочие данные).

5.Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности.

6.Беседа с руководителем подразделения.

7.Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора  и другими условиями работы в организации.

8.Подготовка трудового договора – заявления или контракта.

9.Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия.

10.Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу.

11.Подготовка сведений для личной картотеки.

12.Формирование личного дела поступающего на работу.

13.Инструктаж по технике  безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии.

14.Особый контроль за работающим в период испытательного срока.

15.Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока.

На рис.2 схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом. Исходной точкой всех проводимых в этом направлении мероприятий является определение потребности в персонале (численности работников и их профессионально – квалифицированного состава).

Рис.2. Меры по обеспечению организации персоналом

Планирование персонала может, с одной стороны, создавать и вызывать конфликты, а с другой – устранять их.

              Основная причина, способствующая возникновению конфликтов при планировании персонала, состоит в том, что последнее делает потенциальный конфликт зримым. Это касается, прежде всего, планирования развития персонала и планирования его сокращения.

              Когда план разработан, и результаты его оглашены, при ущемлении интересов сотрудников конфликт вступает в явную фазу[4], что может иметь весьма положительное, функциональное значение. Дисфункциональными следует считать конфликты, возникающие на почве слухов о планах, в первую очередь, при планировании увольнений. Подозрение, что такие планы уже лежат на столе у руководства и при определенных обстоятельствах будут пущены в действие, вызывает недоверие, недовольство и конкурентную борьбу между сотрудниками.

              Планирование персонала. Принимающее в расчет сопряженные с его результатами возможные конфликты, позволяет не только реагировать на эти конфликты после их возникновения, но и предупреждать их.

3.2 Выбор кандидата и предложение

              На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеским ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее проходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться  собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Однако выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений приходится «продавать». Особенно это справедливо в том случае, когда кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую работу, и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило, именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует специальных навыков и часто также делегируется специализированным организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности  выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника – в организации появился еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

И еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному  трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

3.3. Интеграция новых сотрудников в организацию

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать, по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработанную плату и т.д. Поэтому организация  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложности интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании – люди увольняются по собственному желанию. Руководство организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации – собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала), которые уходят потому, что оказались неспособными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.

Подбор персонала является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в уходе не прижившегося в компании таланта, может измеряться многими миллионами долларов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного материала можно сделать следующие выводы:

Для поиска кандидатов в современном мире используются все доступные средства: от традиционного вопроса знакомым «нет ли у вас на примете….» до объявлений в Интернете, на телевидении в газетах, читаемых миллионами людей. Профессиональный рекрутмент превратился в глобальную отрасль с оборотом в десятки миллиардов долларов, в которой успешно работают компании по подбору руководящих кадров, компании по подбору персонала, организации, специализирующиеся на подборе временного персонала или предоставляющие сотрудников массовых профессий для работы по срочным контрактам.