Эффективность различных методов поиска и подбора персонала

2

Министерство образования РФ

Тамбовский Бизнес-колледж

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Эффективность различных методов поиска и подбора персонала»

по учебной дисциплине  «Управление персоналом»   

                                               Студентка: Крень О.Г.                           

                                                                   специальность 080501 «Менеджмент»

                                                                    группа 207                           

                                                          Преподаватель: Жильцова Э.И.                            

2009

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

Глава 1 ПОИСК ПЕРСОНАЛА…………………………………..……….......5

1.1        Планирование персонала……………………………………………5

1.2        Расчет численности персонала……………………………....….......7

1.3        Привлечение и набор кандидатов ………………………………….9

Глава 2 ОТБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА………………….…………….15

2.1 Анализ анкетных данных ………………….………………….........15

2.2  Тестирование ……………………………………………………….16

2.3Собеседование…………………………….…………………………18

Глава 3 ПРИЕМ НА РАБОТУ ……………………………………………….20

  3.1 Состав мероприятий при приеме на работу………………………..20

  3.2 Выбор кандидата и предложение…………………………………...22

  3.3 Интеграция новых сотрудников…………………………………….24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...………27

ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………….29

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

События, происходящие внутри и вокруг каждой организации, рассматриваются глазами ее сотрудников. Несмотря на то, что представления людей, как правило, далеки от рациональных, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в разных ситуациях. Но целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно составить из одного лишь знания индивидуальных особенностей конкретных личностей или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Этим и объясняется неиссякаемый интерес исследователей и практиков к такой сфере деятельности, как управление персоналом.

              Сегодня совершенно очевидна потребность специалистов области управления персоналом в приобщении к определенному языку, имеющему отношение к их профессиональной области.

              Работа специалиста по управлению человеческими ресурсами не существует сама по себе, не может быть "изъята" из командной работы и рассмотрена как некий автономный объект. Она включена в очень сложную систему кооперации, внутри которой только и уместно говорить о том, какие используются технологии, как и при каких условиях, они работают, какие требования предъявляются к использованию данных технологий, как оценить эффективность их использования.

              Сегодня мало кому нужны кадры «вообще» и «когда- нибудь». Общее правило: «Все должно быть тогда, когда нужно, там, где нужно, и с теми характеристиками, которые нужны », - применимо к области управления персоналом.

Иногда утверждают, что кадрами нужно заниматься за шаг до того, как вы собрались вносить изменения в цели, стратегию и технологию деятельности компании. Однако «за шаг» - это слишком поздно. Люди должны понимать не только то, что им предстоит делать, но и во имя чего. Иначе они будут делать то, что умеют, а вовсе не то, что диктуют новые требования.

              В данной работе были поставлены следующие цели:

              - определение планирования персонала;

              - расчет численности персонала;

              - определение способов по привлечению и набору кандидатов.       

1 ПОИСК ПЕРСОНАЛА

1.1.           Планирование персонала

Планирование персонала – это система (см. рис 1) комплексных решений, позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- подобрать людей, способных решать поставленные задачи и ставить     новые;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников,

- обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Рис.1Схема составных частей планирования персонала.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

- трудовых ресурсов;

- сбыта;

- производства;

- организационного развития;             

- технического развития;

- финансов;

- капитальных вложений и т.д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

- незаполненность рабочих мест;

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Наиболее частот конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:

1)оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2)планирование будущих потребностей в кадрах;

3)оценка  будущих потребностей в кадрах;

4)разработка проекта удовлетворения  будущих потребностей в кадрах     

1.2. Расчет численности персонала

Он может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.[1]

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле: Ч = ОП : В, где ОП – объем производства; В – выработка на 1 работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, уровня выполнения норм);

- рабочие повременщики (с учетом трудоемкости продукции, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало

расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А = Чс + Д, где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д – дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = Апл - Аб, где Апл - общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб - общая потребность в специалистов в базовом периоде;

- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл . Кв , где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2…4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр   . Кн ,где Чр - среднесписочная численность работающих, Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

1.2.           Привлечение и набор кандидатов

Как известно, цель набора персонала (см. прил.1 и 2.) состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места[2], учитывая, в том числе и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служа персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации.

В ряде зарубежных стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом "во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в таких-то областях и т. д.)"

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2)при перераспределении персонала;

3)при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;